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競爭大未來:掌控產業、創造未來的突破策略

Competing for the Future

    ※庫存=3

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    內容簡介

    ★ 《時代》雜誌(Time)評選「25本最有影響力的企業管理書籍」!
    ★ 《商業周刊》(Business Week)評選商業類書籍第一名!
    ★ 《金融時報》、《經濟學人》、《財星》全球重要財經媒體一致好評不可不讀!
    ★ 《出版人周刊》(Publishers Weekly)、《圖書館雜誌》(Library Journal) 好評推薦!
    ★ 《書單》雜誌(Booklist)、亞馬遜(Amazon)、Goodreads 書評網 好評不斷!
    ★ 《經濟學人》(The Economist)封蓋瑞‧哈默爾為「世界一流的策略大師」。
    ★ 《財星》(Fortune)譽蓋瑞‧哈默爾為「全球頂尖的企業策略家」。
    ★ 《金融時報》(Financial Times)稱蓋瑞‧哈默爾為「無人能出其右的創新企業家」。
    ★ 《商業策略期刊》(Journal of Business Strategy)冠蓋瑞‧哈默爾為「本世紀25位最具影響力的商業思想家」。
    ★ 哈佛商學院企管書!


    本書的主旨在於協助管理人想像未來,並繼而創造未來。在「投資報酬率」的緊箍下,管理人每到年度結算時是不是都頭痛不已?面對每天繁忙的事務,管理人是不是擔心會被未來的洪流所淹沒?作者指出未來的競爭是一場如何開創與主宰逐漸顯現的商機,如何重劃競爭空間的競賽。

    由兩度榮獲麥金塞獎的全球動態巿場專家哈默爾及普哈拉,合力為企業界注入清新的觀念;《競爭大未來》的論點:在環境革命、遺傳學革命、數位化革命以及影響最深遠的資訊革命之後,現有的產業即將發生翻天覆地的改變;它所展現的不是機會便是危機,要如何化危機為轉機?

    作者認為,未來就是現在,要能夠永續經營的企業,必須在現在預知未來、建立策略架構、組織核心專長,才能克盡全功,捉牢商機。企業惟有「忘掉」過去,才能迎向未來,以免昨日的「好構想」一變而成為今日的「政策準則」,再而成為明日「鐵律聖旨」,企業需要保持求知慾與謙虛的態度,以求擴大管理框架的視野。

    未來,廠商爭奪的是「機會占有率」,現有的區隔、產業結構、價值鏈等分析工具,對尚不存在的巿場豈有用武之地?作者將先見之明與策略架構視為地圖,將設定勉為其難的目標與善加利用資源視為燃料,用來推動企業邁向未來。而訂下具前瞻性的專長培養方案,發明新的產業或為舊有產業賦予新貌,是拔得頭籌的必要條件,也是保持領先的先決條件。

    本書透過美國多家知名企業成功及失敗的例子,生動地傳授企業如何創造產業、領先群倫,以及真正能永續經營的法則;告訴你如何擘畫未來,開創企業生機。進而做好刺探行銷,經過長期的努力,搶得全球先機,將新產品或新行銷概念推廣到世界各地,開創新競爭空間,創造新財富。


    名人推薦:

    「一部顯示企業如何在新產業奠定領導地位的精華鉅著,本書所倡導之理念深具啟發性與原創性,本人預測這本書將是一本極為成功的著作,閱讀本書的商界人士將獲的競爭優勢。」
    ——《金融時報》主席 大衛‧山伯瑞(David Sainsbury)

    「在《競爭大未來》一書中,哈默爾與普哈拉提出的策略觀,是一個創造個別企業,甚至整個產業未來的基本思考方式。本書提倡的許多理念如策略性企圖心、核心競爭力、產業演進規劃等,都已經成為AT&T策略發展的重心。」
    ——AT&T總裁 勞勃‧艾倫(Robert E. Allen)

    「當今大多數企業都限於削減成本、重組及改造迷思,能真正致力於創造未來所得的企業有如鳳毛麟角;你將會看見這些企業脫穎而出,因為他們都會讀《競爭大未來》。本書由西方素有影響力的策略思想家哈默爾與普哈拉所著,是一本各方期待已久的著作。」
    ——《第五項修練》作者 彼得‧聖吉(Peter M. Senge)

    「相信本書對我國企業界的策略思考與策略作為必然產生深遠的影響,並向大家鄭重推荐。」
    ——國立政治大學企業管理學系教授 司徒達賢

    「如果你曾對策略管理的理論有初步認識,這本書將幫助你弄通許多複雜的觀念,傅統的策略觀念如使命、遠景、競爭、競爭優勢、組織資源在本書都有嶄新的闡釋。」
    ——國立政治大學企業管理學系教授 張逸民


    知名媒體推薦:

    「這本書的影響力堪與《企業核心專長》相提並論。本書將使經理人的目光焦點由企業改造轉移到產業再造;由減少日常開支轉移到重生策略;由鼠目寸光到高瞻遠矚。」
    ——《經濟學人》(The Economist)

    「本書是一幅促使企業經理人積極擘畫未來可靠的前瞻性藍圖;各方公認必成暢銷之著作。哈默爾與普哈拉列舉出企業經理人必須捫心自問以洞燭先機的問題,並描繪出立足未來的藍圖,對於目前各個導致企業竭澤而漁的管理學派而言,正是一劑不菲的補帖。」
    ——《商業週刊》(Business Week)

    「作者深入淺出的風格和發人深省的見解,應使之成為備受矚目的商業書籍。」
    ——《書單》(Booklist)

    「作者向商業領袖提出挑戰,要求他們不要害怕改變現狀而勇敢的挑戰未來,正因本書的讀者就是未來的主管。」
    ——《圖書館雜誌》(Library Journal)

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    作者介紹

    蓋瑞.哈默爾、普哈拉(Gary Hamel、C. K. Prahalad)

    蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)

    任教於倫敦商業學院,教授策略及國際管理,曾為多家世界著名企業擔任顧問,如洛克威爾、摩扥羅拉等,並擔任《策略管理學報》(Strategic Management)主筆、創始人兼董事長。該公司的營運宗旨,是要幫助客戶率先闖進未來世界,被《經濟學人》雜誌譽為「世界一流的策略大師」。


    普哈拉(C. K. Prahalad)

    是密西根大學(University of Michigan)商學院的富豪夫企業管理教授,研究重心,放在大型多角化多國籍企業最高管理當局所扮演的角色,及他們能提供何種附加價值。也提供多家來自世界各地大企業的管理顧問諮詢服務,如柯達、AT&T、飛利浦等。

    譯者簡介

    顧淑馨

    顧淑馨

    臺灣大學歷史系畢業,淡江大學美國研究所碩士,曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會;從事翻譯工作近二十年,譯作數十冊。主要譯作有《夥計,接棒》、《創世紀》、《反挫》、《大外交》等。

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    詳細資料

    EAN / 9789578393981
    頁數 / 362
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    目錄
    序 司徒達賢
    導讀 張逸民
    前言
    第一章 掌握未來
    第二章 商機之爭
    第三章 學會遺忘
    第四章 此賽誰看得遠
    第五章 建構未來藍圖
    第六章 以小搏大,以少勝多
    第七章 以一當十,善用資源
    第八章 搶先塑造未來
    第九章 闢建通往未來之門
    第十章 落實核心專長觀點
    第十一章 把握未來
    第十二章 換一種想法

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    司徒達賢(國立政治大學企業管理學系教授)

    策略代表經營重點的選擇,經由成功的策略運作,企業可以在未來世界裡,享有更為開闊的空間。因此從策略的觀點看,經營未來,比強化當前的效率更為重要。
    策略管理最基本的課題是︰本企業末來的顧客是誰?我們能為這些顧客提供什麼功能或服務?我們憑什麼專長或競爭武器來為顧客提供比其他競爭者更好的服務?而在進行此一思考時,策略家應深切認識,未來的顧客與今天是不一樣的,所謂的功能或服務,是需要費心創造的,而本身的專長或競爭武器是必須一點一滴地去累積的。

    競爭於末來

    由於科技不斷突破,社會結構迅速變化,因此未來的產業與現在的產業必然大不相同,產業中的遊戲規則也大異其趣。有遠見的策略家不僅應瞭解與掌握這些趨勢,而且還必須更進一步地採取前瞻性的作法,開創未來,主宰末來。他應憑藉著時機與核心資源的掌握,積極參與決定末來的產業架構、需求的滿足方式,以及產業標準。如此方有可能成為下一世代的產業領導者。而且成功的策略家,不應將自己的角色僅僅局限在因應環境趨勢,滿足顧客需求而已。具有高度策略企圖心的企業,應設法創造時代,領導顧客需求。易言之,其產品與服務之創新程度與水準,應超乎一般顧客的預期之上。
    想達到此一境界,企業規模與科技能力勢必要在某一水準之上。除此之外,高度的策略企圖心也是必耍條件。企業必須有方法、有步驟地去瞭解產業趨勢,描繪末來經營環境之圖像;必須長期地累積專長與資源,集中資源於策略的重點,而且善於利用外力以不斷壯大自已。
    在心態上,策略家或企業的高階主管必須打破舊有的思想框架,忘卻過去的成功模式,才能以開放的心懷去思考、去接受完全不同的經營架構,也才有策略創新的可能。而組織上的彈性與人事上的活絡,以及運用遠大的策略理想做為激勵員工的工具,也是必要的。
    以上觀點,是蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)與普哈拉(C. K. Prahalad)兩位著名策略學者一九九四年的鉅著《競爭大未來》(Competing For The Future)中主要強調的內容。除了提出這些重要觀念外,本書最難能可貴的是詳細列舉了許多先進國家成功企業的案例,使這些觀念對讀者而言,更為生動活潑,更具有說服力。
    本書中譯本在信、達、雅方面皆屬上乘,相信本書對我國企業界的策略思考與策略作為必然產生深遠的影響,故樂為序,並向大家鄭重推荐。


    導論
    張逸民(國立政治大學企業管理學系教授)

    世界與臺灣已處於一個變化迅速且複雜的大潮流之中。對於未來的企業經濟環境,坊間有許多出版物,討論未來企業經營的趨勢,敘述市場的整合與全球化、新資訊科技的衝擊、競爭程度的升級,高談全球競爭策略、策略聯盟。但是對於建議企業應如何去因應,以追逐這人類歷史空前未有的商機,一般這類型書籍卻談論甚少,如果有也不太具體。我們對於臺灣的企業如何在國際化與全球化的趨勢下,爭取世界市場的一席之地,也有「立足臺灣,放眼世界」這類口號,但至於臺灣的企業應如何抓住各種機會,以建立全球市場利基,則似乎缺乏整體計晝與方向,大多數企業所憑藉的,只是傳統的苦幹精神和大膽摸索嘗試,臺灣的企業家努力於吸收管理新知,對再造工程、組織學習、網絡組織等理論,趨之若騖,企圖由管理先知之理論,尋找現實經營管理的秘方。

    策略觀點識末來

    如果我們把空間接遠,其實競爭於全世界的多國企業經理人,也與其他臺灣的同業一樣,緊張地學習各種尖端管理新知,企圖將各種新管理觀念試驗在其單位或公司裡,以改善績效。有些單位或公司發現新管理秘方的確能立竿見影,但也有的認為無效而繼續等待下一個秘方。管理新知與秘方常像流行服飾,一陣流行後,有的變成企業經營的一部分,有的卻與企業格格不入。許多企業一直在試驗管理秘方,一直在借管理新知與秘方來肯定自己。
    問題在哪裡?企業經營需要一個策略的觀點,一個告訴企業如何認清自已與周遭環境的觀點。唯有認清自己與環境,企業才能判斷在動盪環境中,如何安身立命、如何因應發展。當相對於這策略觀點,一個管理秘方有意義時,這管理秘方才能發揮作用。再造工程若不與策略觀點街接,冉造工程會因下得太輕而藥力不夠,或下錯地方,不足以除去沈疴︰或因下得太重而癱瘓組織。坊間提供企業建立一個適當策略觀點的書不多,而《競爭大末來》這書算是其中最新的一本。本書的作者為當今最出名的策略管理教授之中的一對搭檔,他們在哈佛企管評論合寫了一系列有關策略管理的文章,深為世界各階層的讀者喜愛,其中之「策略企圖心」一文發表時,還被新加坡總理吳作棟在公開場合引用,以說明新加坡的成就,也是基於旺盛的策略企圖心。本書將作者過去合作研究與顧問的心得,以完整的方式展現,可代表這兩位策略管理教授的智慧精華。
    這本書告訴企業,如果要在未來闖出一些名堂,就需要一個有用的策略觀點。由於末來市場的特徵因全球化、資訊化、通訊化的衝擊,競爭更加激烈,未來企業的競爭將不和現在一樣,但成功的酬賞也更龐大。因此企業需要新的經營觀念、新的策略觀念。現有舊的經營觀念與策略觀念,無論曾給企業帶來成功與否,都應考慮被拋棄。作者的訊息很革命式︰欲競爭未來,企業必要時要革自已的命,經理人則需革自己的心!

    主動創造未來

    因為末來將不是過去的延續;未來需靠企業主主動去影響、去形成、去創造。企業若只延續過去的經營秘訣,則落後者永遠落後,領先者永遠領先。但由於環境速變的本質,領先與落後的地位往往可一夕改變,這時延續過去的成功秘訣將可能是致命毒藥,因此企業應主動應變。基本上,作者的信念是︰主動創造環境的改變,而不是應變,或不變(或「處變不驚,莊敬自強」)。企業應努力學習新事務和新觀點,也努力去忘掉不合未來的事務或觀點(作者用了一個在策略理論裡不太新但對國人可能很新的觀念「忘卻︰unlearn」)。基本上作者企圖提出一個企業經營新的典範(Paradigm)︰只求穩定、短視、心胸狹窄、故步自封、志得意滿的企業將無法生存於未來;末來成功的企業必是追求突破、心胸寬廣、挑戰自我、超越自己、勉為其難、虛心學習。企業不應是回應環境,企業欲在未來建立霸業,應是創造未來!
    如何決勝未來?有何較具體的方法?作者在本書提出他們的看法,並詳細解釋,用豐富的案例說明。基本上作者認為企業(一)、要有先見之明,即先知先覺,見市場有未萌,見商機於人所末見;(二)、要建立一策略大綱,即策略架構︰(三)、要有旺盛的企圖心,要能知其不可而為之,這樣才能以小搏大,可望從產業的追隨者成為末來盟主;(四)、由於需以小搏大,也由於未來之競爭高手如雲,故企業要能善用資源,四兩撥千斤;(五)、要動作快,主動出擊,先發制敵,要學習快,不怕犯錯,以迅速掌握新市場成功的關鍵因素;(六)、未來的市場占有率之爭的前哨戰,將是核心專長之爭,因此企業要注重核心專長的發展、取得與部署。

    萬卷莫敵本書

    本書談全球策略,談科技管理,也談策略聯盟。在許多方面,本書整合了當前策略與管理理論新觀念(像管理視框managerial frame、無結構問題nonstructured problems、綜效synergy、忘卻學習unlearn),使這些新觀念能以相互聯接而以整體的方式呈現。本書也將許多觀念進一步闡釋,例如彼得杜拉克曾說,企業經營就是創造一位顧客;本書作者則擴大為,為創造顧客企業需創造顧客需要,和為滿足這需要的(對本企業有利的)經營環境;例如策略資源論的觀點,也被發展成核心專長的概念。本書也駁斥現行的一些策略觀念,例如認為不要太重視產品與市場占有率,要重視的是產品所提供的功能和核心專長的占有率;例如說遠景無用,不如先見之明較能指意;例如說現行策略分析術太重視過去與歷史資料,不如多看未來。
    如果你未曾讀過任何一本介紹策略管理理論的書,而有意吸收較主流的策略管理觀念,這本書是一很好的選擇。但因本書整合了許多當前先進的策略管理觀念,雖然深入淺出,你可能需慢慢吸收,所幸作者舉了許多家喻戶曉的公司的案例,對掌握作者立論的主旨應不難。如果你曾涉獵各種管理新知,如再造工程或組織學習,你會發現,讀了本書後,回過頭來看那些管理新知會有進一層的認識。如果你曾對策略管理的理論有初步認識,這本書將幫助你弄通許多複雜的觀念,傅統的策略觀念如使命、遠景、競爭、競爭優勢、組織資源在本書都有嶄新的闡釋。如果你讀本書的目的,只想找一些能幫你思考企業的未來點子,本書的論點相當有結構,雖是觀念重於實際作法,但逐步解說,你也可能依樣畫出你所需的葫蘆。

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    內容試閱

    第一章
    掌握未來

    在一九八○年代初期領先產業界的公司,很少在十年後依然穩居龍頭地位。IBM、飛利浦、環球航空、德州儀器、金錄、波音、賓士汽車、花旗銀行、施樂百、迪吉多、汎美航空等,紛紛因為一波波科技、人口或法規的改變,及反傅統競爭者在生產力與品質上長足的進步,而使原本贏家的地位有所一動搖。
    請看看貴公司︰看看最近全面推動的大手筆計晝,看看令高階主管頭痛的問題,看看公司用來衡量成長進步的標準與目標,看看開創新事業的過程紀錄;看看同事們的表情,想想他們的夢想與恐懼。想想未來,思考貴公司塑造末來以及在未來數年、數十年不斷更上一層樓的能力。

    然後請捫心自問︰高階主管對於本行業十年後會有何種新面貌,是否有相當一致且明確的看法?主管們的「車前燈」是否照得比競爭對手更遠?他們對於未來的看法是否清楚地反應在公司當前的優先要務中?這些看法就企業競爭而言是否具獨到之處?請自問︰在樹立本業的競爭規則上,本公司具有多少影響力?公司是否經常開創新的經營方式、開發新的能力、建立新的顧容滿意標準?在本業內它經常是首開先例還是總是追隨在後?它是否有意向產業現狀挑戰,還是只在乎維持現狀?
    請自問︰高階管理階層對於不墨守成規的新對手會對公司形成什麼危險,是否有充分的警覺?對現有經營棋式的潛在威脅是否有普遍認知?高級主管對於重新建構日前產業模式的急切性是否感觸敏銳?最高經營階層是否對重新規定(regenerating)核心策略與改造(reengineering)核心流程同樣重視?
    請自問︰本公司對於追求成長及新事業的發展,是否與追求效率及精簡規模同樣積極?我們對於下一個一千萬、一億或十億美元的營收成長可能來源,是否跟如何再減少一千萬、一億或十億美元的開支,有同樣清楚的認識?
    請自問︰公司在改進工作方面所做的努力(改良品質、精簡時間、改善顧戶服務等),有百分之幾是著重於創造本行業的新競爭優勢,而有百分之幾僅是用於追趕同業的競爭對手?又,對手們是否努力拿我們公司當學習對象,如同我們學習他們一般?
    請自問︰推動我們改進及轉型計畫的是哪一股力量,是公司本身對未來機會的看法,抑或受對手的行動所刺激?我們的轉型計畫多半是主動出擊或僅是被動反應?
    請自問︰自己是比較屈於維持日常業務運行不輟的維修工程師,還是屈於構思末來整體事業發展的建築師?花費在延續過去上的精力是否多於用在創造末來?是否常自日常工作的例行公事中抬起頭來,看看地平線的那一端是一番如何的景象?
    最後請自問︰我的公司是希望多於焦慮,還是焦慮多於希望?對於事業成長及開創並善加利用新事業的良機頗具信心,還是連對維持傳統本業的競爭力都沒有把握?對公司與個人的末來是感到樂觀還是不安?
    這不是在玩文字遊戲。請拿支筆,為自已公司打分數。
    和競爭對手相比―我們的高階主管對未來有何看法?
    □因循被動 □有特色具遠見
    以下哪一項議題占去高階主管較多的注意力?
    □改造企業核心流程 □重新訂定企業核心策略
    在同業競爭對手心目中,本公司是創造者還是追隨者?
    □多半是追隨別人的遊戲規則 口主要在創造遊戲規則
    本公司較長於改進作業效率還是開創新事業?
    □改進作業效率 □開創新事業
    在建立優勢方面,本公司著重於追趕對手或自創新競爭優勢的比例如何?
    □追趕別人的時候多 □自創優勢的時候多
    主導公司轉型的因素是?
    □多半受競爭對手驅動 □多半受本身的遠見驅動
    身為高階主管,對於日常營運的維修工程師或設計末來的建築師,我較偏重哪個角色?
    □工程師 □建築師
    員工心態上,希望與焦慮的比重如何?
    □焦慮多 □希望多
    如果答案比較偏中間或上方,那麼貴公司可能在保持過去上耗費過多時間,對創造末來的投人卻嫌不足。
    我們經常對高階經理人提出以下三項問題︰
    1.你花多少時間在外界事務上,而非內部問題上?例如用於嘹解某項新科技的含義,相對於爭辯公司的間接費用應如何分攤。
    2.用於向外看的時間中,有多少時間是用在思考末來五年到十年的世界會如何改變,有多少是用在擔憂如何爭取到下一筆大訂單,或如何應對競爭對手的調價行動?
    3.在向外和向前看時,有多少時間是用於和同事磋商,以建立深植人心且經得起考驗的遠景上?而非花費在鞏固個人的偏見上?
    我們所得的答案通常都符合我們所提的「四○/三○/二○」定律。根據筆者的經驗,高階主管約有四○%的時間用於前瞻未來,其中有三○%是用在思考未來的三五年上,僅有不到二○%的時間,是用於建立集體共識(其餘八○%的時間都耗費在考慮本身所主管的事業前途上),因此高階經理人平均用在建立企業整體遠景上的時間不及三%(四○%乘三○%乘二○%);某些企業甚至不到一%。經驗告訴我們,最高經營階層若想對未來建立獨到的看法,就必須願意連續數個月,投入二○%到五○%的時間建立集體共識,並且在未來逐漸開展之際,不斷檢討闡釋並作調整。
    經理人須投人相當大且持續的精神與腦力,才能好好回答以下問題︰公司必須建立何種核心專長?必須率先想到什麼產品概念?必須建立怎樣的企業聯盟?有哪些未成熟的研發計畫必須加以保護?應追求制定哪些長期的政府法規?很多企業對這類問題都太不重視。
    這些問題之所以不受重視,不是因為高階經理人懶惰,其實他們多半都很拚命。壓力、筋疲力竭和揮之不去的時差適應問題,已不止是偶發的職業傷害,而已成為眾多高階主管生活的一部分。使高高在上者不願碰觸這些問題的,甚至也不是因為這是高難度且耗費時日的工作。沒有人願回答這些問題,其實是因為主管不願對自己或員工承認,他們無法完全掌控公司的未來。他們不願承認自己今天的知識經驗,也就是他們晉升高位所依恃的後盾,到了明天可能變得一文不值,甚至是錯誤的示範。這些問題無人理會,是因為它們直接挑戰以下的幾點假設︰最高主管的確掌握著全局,的確比公司其他人更具遠見,而且對公司的方向已有清楚明確且不容置疑的看法。結果是,緊急事件占去了優先要務的時間;主管對未來多半不曾深思熟慮;行動力而非思考力與想像力變成衡量領導力的唯一標準。
    如果高階主管關心的不是未來,那他們專注的是什麼呢?兩件事︰重組(restructuring)及改造企業。縮減規模及改造核心流程固然有其必要,也相當重要,但著眼點多半偏向於維持事業現狀,而非開創明日產業。重組及改造無法取代想像及創造未來,也無法保證不重新訂定核心策略公司仍能維持往日榮景。企業縱使重組改造成功,若未能開創未來的市場,到頭來仍不兔身陷泥淖,在毛利與利潤持續下跌的昨日事業中企圖保持領先。

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