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大賣場旁的小販為什麼不會倒?23招包你接單到手軟的銷售密技

売ってはいけない 売らなくても儲かる仕組みを科学する

    ※庫存=4

    結帳去

      

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    內容簡介

    ★日本亞馬遜網路書店4.4顆星好評!
    ★日本超人氣行銷專家,著作累計銷量突破90萬本!


    當產品生命週期縮短為從前的1/5,你需要更有效的行效技術!
    49家跨產業實證成功案例,他們究竟做對了什麼?!

    為什麼再怎麼努力銷售都賺不到錢?
    不推銷、不量產、不增加種類……從「賣不掉」變成「賣不夠」!
     
    ◆「不討好顧客」,客人卻絡繹不絕的咖哩店
    ◆「減少93%品項」,業績反而成長的電商
    ◆「跟客人閒聊」就創造50%毛利率的相機店

    賣的不是商品,而是特點!
    學會如何從危機中找到商機,讓你的商品不管多難賣都賣得掉
    過去物質缺乏,東西只要做得出來就賣得出去,是「大量生產、大量販賣」的時代。
    但現在卻是物質過剩的時代,以前的販賣方式還適用嗎?當然不行!

    本書以6大行銷新原則 X 49則跨產業案例解析,
    介紹從拒絕奧客到收取入場費,違反常識卻有奇效的23招銷售密技。
    看企業如何翻轉思考,成功做出差異化。
    只要弄清客戶到底要什麼,不用推銷也能讓顧客主動上門!

    作者透過許多不同產業的案例,向讀者介紹這些公司如何開創出新的商業模式,並透過不同於以往的思考方式來締造佳績。
    案例豐富、內容有趣。不論是任何行業都可以從中得到啟發。

    拋開你的行銷舊思維,3小時換上一顆賺錢腦!

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    作者介紹

    永井孝尚

    永井孝尚
    慶應義塾大學工學院畢業後進入日本IBM,擔任行銷經理與人才培育負責人,協助該公司的軟體事業獲得成長。二○一三年辭職後,就任「需求與價值公司(Wants and Value)」的代表。在執筆寫作的同時,還為企業或團體提供演講與進修服務,每年的對象皆超過兩千人。著有系列在日銷售破六十萬本的《百圓可樂如何賣千圓》(天下雜誌)、《賺錢公司都在用的高獲利訂價心理學》(一心文化)等諸多作品。
    永井孝尚官方網站
    https://takahisanagai.com/

    譯者簡介

    郭書妤

    郭書妤
    自由譯者。
    譯稿指教:kuoftrans@gmail.com

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    詳細資料

    EAN / 9789864778355
    頁數 / 256
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    內容試閱

    第五節 不要賣給奧客
    該賣給這種客人嗎?
    擁擠吵鬧的居酒屋裡傳出了怒吼的聲音。
    「喂!我可是客人耶!」
    聲音的主人似乎是某間公司的部長。旁邊貌似屬下的人則畏畏縮縮。
    似乎是店員在擁擠的店內忙著送餐時,腳撞到了他的背。
    「已經撞到第二次了。你以為你是靠誰才有飯可吃?」
    雖然店長衝過來鞠躬道歉,但是部長未能消氣,開始向店長說教。
    「客人就是神吧?你們這家店是怎麼教育員工的?」
    店長不斷地低頭賠罪。
    這位部長大有誤會。
    客人「不是神」,店家與公司都可以選擇客人。
    與其說這位部長是神,不如說是「瘟神」、「恐龍顧客」。

    利用「淘汰奧客」急速成長的名牌包出租店Laxus
    成長快速的「Laxus」提供的是名牌包的月租服務,顧客月付六八○○日圓就可盡情使用價值達三十萬日圓以上的皮包,可選品牌有五十七種。
    對女性來說,Laxus的服務機制擁有惡魔一般的魅力。我跟妻子一起瀏覽Laxus網站的時候,平常冷靜沉著的妻子竟然說「咦,這個包包也可以用嗎」、「咦,月付六八○○日圓連這個包包也有」,她著魔似地點入一個又一個的包包圖示。
    讓Laxus獲得成功的一個契機,就是他們打出的方針:「一舉趕走奧客與麻煩客人」。
    Laxus最初的月租費用為二萬九八○○日圓。有些客人還回來的包包被弄髒,還有些客人會一直客訴,Laxus為了應付那的顧客而花費了龐大的成本。
    不過沒水準的客人,實際上只佔了整體的一%。剩下的九十九%客人,就因為那一%的客人而吃虧。這對遵守規定的客人而言並不公平。
    於是Laxus決定採取「一舉趕走奧客與麻煩客人」的方針,並斷然將價格大幅降至六八○○日圓。Laxus竟然降價至四分之一的程度。想要使用各式名牌包的女性會覺得這價格很合理,認為:「二萬九八○○日圓我無法接受,但如果是六八○○日圓的話……」。多虧了這種刻意挑選客人的作法,讓優質顧客能夠獲得好處,使用者也急速增加。

    除了Laxus以外,還有不少服務都會刻意挑選顧客。
    平時為了把紙本書轉成電子檔,我會運用BOOKSCAN公司的圖書掃描服務。
    把書櫃裡的紙本書送到服務中心後,工作人員就會用掃描機讀取頁面,將之轉換為PDF檔案。為了避免觸犯著作權與版權,已轉為PDF的紙本書會廢棄處理。
    這樣就能用自己的電腦或平板電腦閱讀藏書,相當地便利。我很喜歡這項服務。
    但是顧客之中似乎也有麻煩的客人,就像開頭居酒屋的那位客人一樣。
    例如沒有仔細閱讀注意事項,將書送到服務中心後,又說「還是不要掃描好了。這是我很重要的書,所以希望能還給我」。或是吹毛求疵,說掃描後的文字品質不佳而要求「還書」。面對這種顧客時的處理與回應,全都要耗費成本與人手。
    於是BOOKSCAN的網站上放了一篇「預防糾紛的注意事項」,文章如下。雖然有點長,但是裡面寫了重要的事情,所以我摘錄了重點給各位看。

    「雖然各方意見紛紜,但是敝公司判斷要以員工至上主義為基礎,再加上顧客的配合與理解,才能用最大的努力以及數百日圓這樣的低價提供各種服務。客服人員與顧客溝通時,如果顧客有以下的行為,敝公司可能會單方面結束交易:未閱讀注意事項;不滿意BOOKSCAN的服務品質而有所要求,但BOOKSCAN今後無法配合改變;謾罵、恫嚇服務中心的員工;在碰到失誤時堅持要求謝罪或者要求金錢與追加服務。以上如造成不便,敬請諒解。」

    「高姿態」咖哩餐廳大排長龍的秘密
    也有店家以「高姿態」挑選客人,反而擄獲了客人的心。那就是東京荻窪的咖哩專賣店「吉田咖哩」。
    通往該店的樓梯相當簡陋,讓人懷疑上面是否真的有店家存在,爬上去後會看到一張手寫的紙:「我真的毫無幹勁,可以的話請去其他店吧!」
    而且店內還貼了這樣的紙:「本店會挑客人,東西不賣給不喜歡的人。婉拒孩童。」
    店內寫有「吉田咖哩四鐵則」:
    請不要任意入座(尤其是非吧台的座位)
    請由此點餐
    非吧台座位只會在有空時帶位,且為自助式
    坐吧台座位時,請勿兩人靠著坐
    這是為了盡量快速、便宜地提供餐點。敬請配合。
    若不遵守,本店將處以放置PLAY之刑。

    即使如此還是有許多客人排隊,大家的目的是該店的絕品咖哩。店內的客人都一言不發地享用。
    這咖哩裡有十種以上的蔬菜與水果融入其中。
    其多層次的滋味會讓人上癮,相當美味。聽說也有一週造訪八次的客人。
    店長自己一個人管店。
    為了讓店順利運作,就必須要求客人遵守規定。
    店長每週三天的公休日,幾乎都分給了進貨工作,像是採購大量蔬菜,以及一公斤要價一萬日圓的北海道產干貝等食材,店長為求美味而不惜成本。而且他還堅守健康路線,其咖哩的鹽分含量是咖哩即食調理包的一半,脂肪偏少,且完全沒有添加物或防腐劑。店長進行了許多這類的努力,並削減不必要的接待成本,最後就能用合理的價格提供絕品咖哩,擄獲了客人的心。
    這種「高姿態」的服務方式,其實是為了貫徹顧客至上主義。
    無論是Laxus、BOOKSCAN或吉田咖哩,都是藉由刻意挑選顧客讓成本下降,再用划算的價格賣給客人,提供高品質的服務。
    前面介紹了挑選客人、降低價格的案例,不過也有相反的事例。
    京都的高級料亭會拒絕生客,這一點很有名。無人引薦就無法入店,而且為了以防萬一,客人首次造訪的餐費要由介紹人支付。這也是透過挑選確定來歷的客人,來守護高級料亭的地位。
    我們平常會挑選往來的對象。顧客也一樣該經過挑選。
    相反的,如果不挑顧客,那就只會消耗自身。

    向可口可樂、百事可樂學習「BATNA」談判術
    IT企業的業務員太田先生積極地向大企業A公司推銷。
    可是A公司是對手B公司的大客戶,太田不斷遭到冷冰冰的拒絕。
    有一天,太田收到了A公司承辦人寄來的電子郵件。
    「請提出新系統的提案書,期限是一週後。我也同時委託了B公司。」
    企畫提案通常要花一個月準備,但是這個委託,可是來自之前一直拒絕自己的A公司。而且對手還是宿敵的B公司。
    「終於要跟B公司對決了!我要奪走合約!」
    太田請求公司內的相關人士幫忙,自己也熬夜把提案書做完,還大幅降價。
    一週後,太田好不容易在提出期限前,把提案書交給了A公司的承辦人。
    但是在那之後,對方連絡表示「很遺憾,您的提案書未獲採用」。其實A公司的承辦人,打從一開始就打算外包給已有實際成績的B公司。然而B公司一直不肯降價。如果只委託B公司提案,就無法促使其降價。
    於是A公司先跟太田說要與B公司競爭,誘使太田提出便宜的報價。接著再讓B公司看到太田的報價,就順利地讓B公司降價了。
    換言之,太田是用來誘導B公司減價的幌子。

    但是也有人會這樣說:「得標的可能性並不是零呀!當幌子也沒關係,太田做了正確的挑戰。」
    確實,即便是這種狀況,有時業務員也可能因各種因素而不得不去挑戰。
    話雖如此,事實是業務推銷要耗費人力、物資與金錢,就像太田花了一個星期,把相關人士都拉進來,熬夜進行挑戰。如果要花這麼多工夫,得標可能性卻微乎其微,那就應該要拒絕。
    還不如利用那段時間去開發新客戶,或是慢慢歇息以養精蓄銳,之後好去準備其他商業洽談,這比那種作法要好太多了。

    另外還有這樣的案例。
    可口可樂與百事可樂,使用的是比砂糖甜上兩百倍的甜味劑「阿斯巴甜(Aspartame)」。
    從前阿斯巴甜由美國孟山都(Monsanto)公司以專利壟斷。
    荷蘭的HSC(荷蘭甜味劑公司,Holland Sweetener Company)看準專利到期的時間點,開始生產並販賣阿斯巴甜。可口可樂與百事可樂,都表示歡迎HSC加入這塊市場。
    但是這兩間公司都不向HSC購買,而是持續向已有實際成績的孟山都購買阿斯巴甜。
    不向HSC購買的原因,只要回想前述的幌子案例就能明白。
    過去一直壟斷市場的孟山都立場強勢,所以會開出高價。
    HSC加入市場之後,可口可樂與百事可樂,都為了讓孟山都降價而歡迎HSC的加入。HSC自己讓自己當了幌子。

    太田與HSC的共通點是販賣時沒有「拒絕的選項」。
    許多人都認為「萬萬不可拒絕重要客戶的委託」。
    但是完全不考慮「拒絕」這個選項,腦袋裡只想著「賣」,導致消耗自身或用掉手裡的牌,那可是什麼都無法賣出。即便成功賣出,那也只是得到了會帶來麻煩又耗費心力與成本的客戶。重要的是要「先經過挑選,不喜歡的話就拒絕」。
    我們應該要有「BATNA」。這是Best alternative to a negotiated agreement的縮寫,也就是「談判不成立時的最佳備案」。
    推銷行為就是談判本身。然後在談判時,擁有強大BATNA的那一方會獲勝。
    其實「拒絕」這個選項就是最強的武器。
    太田在面對A公司的提案委託時,全然沒有思考過「拒絕」這個選項。
    倘若拒絕了,就不會浪費人力、物資與金錢。或者還有一個方法,那就是向A公司要求製作提案書的等價費用。因為那是急件,而且製作提案書也需要成本。
    當初HSC如果能放眼市場整體,當時的狀況就會完全迥異。
    例如在發售之前,應該要事先與可口可樂談判:「敝公司打算要販售阿斯巴甜,希望貴公司能約定購買一定的量。不買的話,日後敝公司產品將不賣給貴公司」。如果HSC不肯賣阿斯巴甜,可口可樂就必須繼續使用孟山都的高價阿斯巴甜。由於可口可樂不會希望如此,那麼其接受HSC請求的可能性便很高。
    如此一來,HSC在最初的階段,理應就能確保自己有可以銷售的客戶。
    而且HSC要是告訴可口可樂:「如果貴公司拒絕,那敝公司就只能賣給百事可樂了……」如此應能掌握談判時的主導權,讓談判朝往對自己更有利的方向。因為要是對手百事可樂的成本能夠下降,可口可樂就會站在不利的立場上。
    可是HSC開始販售阿斯巴甜後,卻向可口可樂與百事可樂推銷。HSC自己把「拒絕」這個最強的武器丟掉且毫無作為。
    進行商業交易時,雙方的關係本來就是彼此平等。客戶並非高高在上,銷售方也沒有接受不合理要求的義務。之所以無法建立對等的關係,是因為銷售方沒有提供充分的價值給客戶。
    販售是決定公司相互關係的重要時機。
    因此公司需要的是擁有「挑選客戶→不喜歡就拒絕」這樣的選項。
    Laxus、BOOKSCAN與吉田咖哩的業種完全迥異。但是其共通點就是擁有「挑選客戶→不喜歡就拒絕」這樣的選項。

    五步驟分辨出應避開的奧客
    那麼,我們該怎麼做?
    就如平常挑選往來對象那樣,我們要做的是決定好「對自己而言,什麼樣的顧客才是理想顧客」。R.B.米勒(Robert B.Miller)與他人合著的名著《策略性銷售(Strategic Selling)》中就寫有其方法。我來為各位介紹概要。


    決定「理想顧客形象」的步驟
    步驟 具體作法
    列出最佳顧客的名單 回想過往事例並寫出
    列出最糟顧客的名單 回想過往事例並寫出
    瞭解最佳顧客的特點 檢視的最佳顧客名單,寫出共通特點與獨有特點
    瞭解最糟顧客的特點 檢視的最糟顧客名單,寫出共通特點與獨有特點
    決定理想顧客的輪廓 檢視與後寫出

    理想顧客形象
    [由作者參考《策略性銷售》(R.B.米勒與他人合著,日本鑽石社出版)製成〕

    首先要盤點所有顧客,寫出「最佳顧客」與「最糟顧客」清單。
    仔細檢視清單後,要找出共通的主要因素,弄清「最佳顧客的特點」與「最糟顧客的特點」為何。然後檢視這兩者,決定出「理想顧客的輪廓(profile)」。
    這就是「理想顧客形象」。

    用具體案例思考就會很好懂。接下來我要介紹自己公司的事例。
    我的公司除了諮詢與新事業開發支援之外,還向企業提供演講、進修課程的服務。
    令人感激的是我的客戶大多都很棒,但是其中也有一些客戶並非如此。
    於是我清點了過往至今的所有客戶,最後整理出了三個特點如下,並將之定義為本公司的「理想顧客輪廓」。

    會明確並具體地提出事業問題、追求的成果、參與者、日期
    將我的公司視為關係平等的夥伴
    能與其最高經營者建立關係

    我來解說原因。首先我重新研究客戶後,發現本公司與問題明確且具體的客戶,能夠確實地建立良好的關係。彼此能夠站在對等的立場上討論,以及與最高經營者建立關係,也都是非常重要的事情。反之,有些客戶雖然金錢面的條件良好,但是問題或追求的成果卻不明確,或是會把本公司當作外包業者。與那樣的客戶合作時,即便我們費時費力,多半也無法做出好成果。因此,為了掌握客戶是否符合這些要點,本公司在接到委託時就會確認以下幾點。

    為什麼要委託本公司去演講或培訓?
    參與者輪廓與抱有的問題為何?
    演講或培訓的期待成果為何?

    確認之後,我們會告知「本公司將審視這三點,如果我們判斷能對貴公司有所助益,就會接受您的委託」。要不要去演講或培訓,要由本公司判斷,我們也可能會推辭。
    時間並非無限。我們想要運用有限的時間,為有所煩惱且真的需要本公司的客戶提供價值。但是委託者之中也有予以支援後,仍然不會有成果的客戶。既然如此,那我們把時間拿去為那些真正需要本公司的客戶服務,對社會才比較有益。

    顧客不是神。與其說顧客是神,不如說是「自己認為重要的人」。
    我們應該要思考自己認為重要的人是誰,並且加以挑選。

    POINT 看清誰才是理想顧客,並鼓起勇氣拒絕其他顧客

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