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異見的力量:心理學家的7堂決策思考課

In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business

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    內容簡介

    ★《商業周刊》選書摘文推薦

    你可以合群,但千萬不能盲從
    為什麼錯誤擺在眼前,大家卻選擇視而不見?
    在真偽難辨、虛實難分的世界,
    如果想要發揮影響力,不再被操弄,
    你一定要了解什麼是──異見。

    如果一個團體或社群太安靜、意見太單一,往往並不是真的天下太平,反而可能成員是太壓抑,或是根本沒心,以致大家不敢說出心中的想法,甚至刻意忽略問題。
    在日常生活中,經常可以看到下列現象:害怕衝突、旁觀者心態、從眾心理等,因為重視和諧,讓我們不敢直接挑戰多數人、主管或權威的意見。睜一支眼閉一隻眼,選擇沉默的結果,小則人云亦云、隨波逐流,大則影響決策品質或判斷錯誤,甚至造成無法彌補的遺憾。

    ●成員開會意興闌珊、結論總是千篇一律該如何改善?
    ●決策品質了無新意,該如何提升?
    ●該怎樣打造讓大家「安全發言」的環境?
    ●團隊意見不合,衝突不斷,這到底是好還是不好?
    ●怎樣讓那些愛吐槽的成員發揮正面影響力?

    作者查蘭•內米斯研究衝突與創造力的關係長達二十年,藉由心理實驗證明,她發現在團體中,只要有人開始提出不同的意見,就能激發成員獨立思考的能力,更願意說真話,進而帶動更好的討論氣氛和解決問題的能力。在本書中,她透過許多有趣的實例說明從眾心理的危機和盲點,從飛機失事、蓋亞那瓊斯鎮集體自殺事件、史諾登、O.J.辛普森案世紀審判到電影《十二怒漢》,讓大家了解共識當中隱藏的危機,以及少數聲音出人意表的影響力。
    她也建議,可透過制度上的設計,建立一個「允許」衝突發生、樂於接受批評的組織文化,讓團隊成員不會擔心因提出不同的聲音而得罪人,也不會在遭受批評時感到受傷,一旦大家樂於發表不同意見,就能激盪出更多好想法,使整體戰力提升。
    當每個人都被賦予表達立場的勇氣,多元、開放、自由的價值才會真正存在。

    ★接納異見者發聲的好處:
    培養個人獨立思考能力 
    激發創意和想像力
    增強團隊活力與能量  
    提升集體決策品質

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    作者介紹

    查蘭‧內米斯(CHARLAN NEMETH)

    加州大學柏克萊分校心理學教授,專攻心理學與組織行為,研究衝突與創造力的關係近三十年。經常受邀演講的他,擁有康乃爾大學社會心理學博士學位,曾受邀至法國、義大利、德國大學授課,並在倫敦商學院擔任客座教授,教授組織行為。文章常見諸《連線》、《紐約客》等。

    譯者簡介

    王怡棻

    台大國企系學士,紐約大學藝術管理碩士,任職主流財經媒體多年,喜好閱讀及新鮮事物。譯有《賽局教養法》、《不顛覆,就淘汰》、《2012大蕭條》、《教出自主思考的孩子》等書,合著《凍薪時代理財術》。

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    各界推薦

    ★ 查蘭•內米斯根據她對生活和職場中的異見研究,在本書說出很多非常實用的好點子。只要應用本書,就可能改變幾百萬次會議,減少那些因過於害怕分歧或失去權力而被共識主導的場面話,以及不敢說真話的胡言亂語,節省大家的時間。──《華爾街日報》

    ★ 查蘭這本書是關於團體中不同的意見,以及它如何影響思考的權威著作。這本書有見地、有根據,而且能為問題提供重要、即時且容易獲得的解方。¬──密西根大學羅斯商學院傑出教授卡爾•威克(Karl E. Weick)

    ★本書充滿洞察力與案例,而且易讀…….在這本充滿啟發性的書中,查蘭•內米斯說明提出不同意見的人如何提升決策品質。這是一本所有經理人與董事會成員都應該閱讀的書。── 倫敦政經學院社會心理學講座教授薩地•勒盧(Saadi Lahlou)

    ★本書會徹底影響你對危機管理的預設心態,所有MBA的課程都應該要讀。──富蘭克林坦伯頓基金總裁及營運長珍妮佛・強生(Jennifer Johnson)

    ★這是一本培養聰明團隊、公司與社會,既清晰且實用的指南。查蘭•內米斯清楚說明了打破常規者對提升團隊決策品質的力量。──《為什麼Google不夠用》暢銷科普作家威廉•龐士東(William Poundstone)

    ★這是一本重要且流暢的著作,值得溫順與反骨的人閱讀。群眾有時是明智的,但查蘭•內米斯告訴我們在什麼時候、用什麼方法,以及為什麼盲目從眾的話很危險,以及為什麼異見是創意、說服,與糾錯的引擎。」──《欲罷不能》暢銷書作家亞當•奧特(Adam Alte)

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    詳細資料

    EAN / 9789864796540
    頁數 / 272
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    致謝
    前言 小心共識,擁抱不一樣的聲音
    為何要挑戰主流共識?
    這本書在講什麼?

    第一部|說服的藝術:多數派vs.麻煩製造者
    第1堂|多數派的支配力

    第2堂|即使只有一個「異見」,也能讓事情變得不一樣
    尋找獨立意見
    風險:反對需要勇氣

    第3堂|異見:一門改變心意與想法的藝術
    艱難的戰役
    堅持與妥協的藝術
    妥協的兩面
    異見的影響:比想像要大得多
    用研究原則取勝:《十二怒漢》

    第二部|共識vs.異見:封閉心胸vs.開放心胸

    第4堂|共識窄化思考,扼殺理性
    通往錯誤判斷與決策的道路
    邪教與自我洗腦
    有偏見的思維與壞決策
    有偏見的聚焦與解決問題
    專注可能成為負債
    從邪教到駕駛艙
    共識與聚焦的另一面

    第5堂|異見強化思考,並且讓想法更多元
    異見就像解放者:前情複習
    異見就像想法激發器
    搜尋資訊--利與弊
    廣泛參與,發現新的解決方案
    利用多重策略
    兩個範例:來自電影與現實生活的案例
    在策略與創造力之間切換
    關於創造力、異見,與腦力激盪的注記
    第三部|團體迷思vs.一群思想家

    第6堂|團體決策:頻繁出錯,從不懷疑
    團體與共識
    群體極化現象
    溝通與資訊集中
    從錯誤中學習:甘迺迪與他的內閣

    第7堂|更優質的決策:異見,多樣化與魔鬼代言人
    多樣化的虛假承諾
    事實相同,結論卻不同
    尋找多元觀點
    最佳解方:異見
    對錯誤的承諾妥協:使用「魔鬼代言人」的缺點

    結論
    異見和其實這些無關……
    異見的重點就在於……
    不是玫瑰園,但是有玫瑰
    最重要的是……

    注釋

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    【前言】小心共識,擁抱不一樣的聲音
    這本書基本上是關於人們如何決策與判斷,特別是別人如何影響我們的判斷。他人影響我們的方式,差異性很大,取決於他們是有「共識」的多數,或是表達「異見」(dissent,在本書中主要是指在團體中提出不同於多數的意見或立場)的少數。從這本書你可以了解,共識會動搖我們的判斷,即使錯誤,就算事實擺在眼前,我們還是會受到影響。

    共識更大的危害在於,不論我們是否與多數人持相同意見,它都會改變我們的想法。接觸多數意見後,我們會開始以多數人的觀點看世界。不論我們是在尋找、解讀資訊,使用策略解決問題的或尋找解決方式,往往只落入狹隘的思考──也就是從多數人的角度去思考。從眾的結果,讓我們做出乏善可陳的決定,思考的創意性也降低了。

    異見──少數人的聲音,也會影響我們。提出異見的人同樣也能說服我們接納非主流的意見,雖然這是場艱難的戰役,但他們能讓我們同意他們。異見者用以說服我們的「為何」(why)和「如何」(how),與主流派大不相同。異見者說服的方式比較迂迴,需要更多時間,在提出論點時也更需要更多鋪陳和技巧。

    或許最重要的是,異見能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時,思考會有別於聽取多數意見時那般侷限。事實上,異見拓寬了我們的思考面相。當我們接觸不同的聲音,就能以更開放的心態,從更多元的角度去思考。當我們考量更多訊息與選項,就能運用多重策略去解決問題,能思考得更多元、更有創意。聆聽不同的意見,對我們的決策品質至關重要。整體而言,共識會降低人們的決策品質,而異見有利於做決策。

    雖然異見對決策帶來諸多益處,但是抱持反對觀點的人要表達意見並不容易。當我們與周遭的人想法或意見不同,常不確定自己是否正確。事實上,我們常會認為「多數就是真理」,發現自己是少數時,就會覺得一定是自己錯了。此外,我們也擔心身為異見者會遭到揶揄或排斥,於是我們猶豫遲疑,低頭不語。然而,沉默其實茲事體大,若個人不勇於發言,團隊會受害並錯失良機。更糟的是,當團隊被迫做出快速判斷,只從單一觀點思考,往往會做出糟糕的決策,甚至是致命的錯誤。

    >>●
    1978年聖誕節的前三天,聯航173號航班從紐約甘迺迪機場飛到奧勒岡波特蘭,預計要在傍晚五點多抵達,中間要在丹佛暫停。總共有一百九十六人登機,機組人員經驗豐富,一切看起來都沒有問題,就像每天的例行公事。

    當飛機接近波特蘭,該是放下起落架的時刻。突然,飛機發出一個巨大聲響,開始左搖右晃。有地方出問題了!機組人員開始懷疑起落架是否真的放下來,還是被卡住了。雖然不知道到底哪裡出問題,但他們確知一定有問題。

    駕駛員做了一個看似謹慎睿智的決定。他決定不要降落,先檢查問題所在,再決定要怎麼行動。於是,飛機持續在天空盤旋等待下降。

    機長與機組人員花了大約四十五分鐘,努力調查問題並安撫乘客。可以說,人人都支持這項做法。不過,另一個問題卻悄悄浮現--飛機快沒油了。當他們離開丹佛時有充裕的燃油,但他們把焦點放在起落架問題時,燃油卻消耗殆盡。機組人員沒仔細考量到這一點。事實上,因為他們根本沒有意識到這問題,所以沒去計算多久之後燃油就會用光。

    當飛機的燃油耗盡,引擎一個接一個失靈。飛機機頭向下掉,在晚間6點15分左右墜毀在波特蘭郊區,離機場只有六英里。飛機從天上墜落,造成十人死亡,包括兩位機組人員與八位乘客,另外有二十三人身受重傷。●<<<

    怎麼會發生這樣的事?不是因為任何「常見的錯誤」。機組人員不是缺乏經驗或殆忽職守,也不是因為服藥或睡眠不足。悲劇之所以會發生的重要原因之一就是:機組人員沒有主動提出問題,或著說,至少在提出時沒有抱持堅定的信念。為什麼?

    在現實生活中,情況通常是由多重要素決定。一連串事件往往不是單一原因造成。這起事件有數個可能原因。或許是機組人員服膺權威(機長),而機長只把注意力放在起落架上。或許是壓力讓他們沒有注意到燃油量,研究也指出,高度壓力會讓注意力變得狹隘。然而,當機組人員發現燃油量不足,為什麼沒有意識到後面代表的意思?為什麼他們沒有注意到眼前的風險?為什麼沒有人坦率的提出問題?

    我認為「共識」不僅阻礙異見的表達,也引導機組人員從那個方向思考。出問題的,不只是機組人員關注的地方,還有他們找尋的資訊、考量的替代選項,以及應用的策略。當所有人有了共識,焦點就匯聚在起落架上,人人都狹隘的從單一角度看問題。他們尋找關於起落架的資訊,只考量跟起落架問題有關的替代方案。沒有想到單一焦點帶來的負面效應。他們沒有充分考量與另一個問題(燃油狀況)相關的資訊,也不去正視其危險性。事實上,他們甚至沒有計算還有多久時間,燃油就會用完。我們從美國國家運輸安全委員會(National Transportation Safety Board)對聯航173航班最後十三分鐘的事故報告總結,可以看到這項思考帶來的後果。

    >>●
    在晚上6點2分22秒,駕駛艙中的飛航工程師說:「大約還有3000磅燃油,就這麼多了。」當時他們離機場南方只有五英里。晚上6點3分23秒時,波特蘭塔台詢問飛機燃油狀況,機長說:「大約還有4000磅,喔不!是3000磅燃油。」約莫三分鐘後,機長說他們差不多要在五分鐘後降落。不過幾乎在同一時間,副駕駛說:「我們第四號引擎剛才失靈。」幾秒後,他又補充:「又有一個引擎要失靈了。」
    「為什麼?」機長問。
    「一個引擎即將失靈,」副駕駛重複一次。
    「為什麼?」機長又問一次。
    「燃油不足,」副駕駛說。七分鐘後,副駕駛警告波特蘭塔台:「波特蘭塔台,聯航173號求救。我們……引擎熄火。我們正在往下墜落,沒辦法抵達機場。」
    一分鐘後,飛機墜毀在波特蘭近郊的樹林區。當聯航173號航班離開丹佛時,有充足的燃油。但在失事現場,它們一滴燃油也不剩。飛機基本上已耗盡燃料。●<<<

    注意那句「就這麼多了。」當被告知燃油只剩3000磅時,沒有人接話。為什麼沒有人大喊「我們快沒燃油啦!」或「我們快沒時間,得趕緊降落了!」大家好像很有默契,忙著找出起落架的問題。當告知引擎即將失靈,連機長也問「為什麼?」因為每個人都注意同一件事,沒有人意識到燃油不足所帶來的風險。

    團隊中哪個人會有不同的想法?誰會挺身而出表達意見?這麼做等於是挑戰機長,而機組人員早就「達成共識」。更重要的是,團隊當中的哪個人會注意到飛機快沒燃料?當所有人都專注在同一件事上,就不會留意其他的資訊與替代方案。我們將在本書看到:共識只會創造單一焦點──團體的焦點,讓我們忽略顯而易見的事實。

    從上述案例,大多數人都能體認到,如果異見是正確的,會具有莫大的價值。如果有人大聲疾呼燃油不足的問題,機組人員或許會對這議題更加留意。儘管如此,我們知道人們並非總是會追隨真理的,這不只取決於誰宣揚這個真理,人們也傾向西瓜偎大邊,不論這麼做是對是錯。然而,較少人知道的是──就算異見是錯誤的,它依然有價值。

    閱讀本書你會發現,異見的價值不只在於它正確與否。就算不正確,異見在這個案例還是能帶來兩個用處:一來它能打破追隨多數的盲從現象,當共識受到挑戰時,人們比較會去獨立思考;其次,或許更重要的是,異見能刺激更多元、較少偏見的想法,這也是本書的核心要旨。異見促使我們比平時尋求更多資訊,考量更多選項,刺激我們思考不同立場的優點與缺點。我斗膽猜測,假若在聯航173號航班,有人質疑是否應該把注意力放在起落架這件事,機組人員會開始思考其他潛在的問題,包括最可能被注意到的燃油問題。

    每當我看到同儕與朋友在面對多數意見時,不願表達反對立場或避重就輕,就不免心生憂慮;看到有人對團體的領導充滿控制欲,我也心生憂慮。不論是在組織或新創事業,在小眾信仰團體(cult)或是合作式住宅(co-op building)的管理委員會,我們都會看到權力與控制欲結合出現的狂妄自大,以及消除反對聲音的傾向。這樣的領導人不會鼓勵多元觀點的文化,而會致力確保異見不會出現,若出現不同的聲音,就馬上加以打壓。我甚至看過委員會合約上寫著一則友善的「團隊精神」條款,告誡新成員「尊重集體權威……即使不同意,也不要破壞多數的決定……」這則訊息清楚地表明,它不歡迎反對意見。

    這本書的論述很廣泛,但我不希望你把它當成是宣言。我不想用故事來說服你,你可以順著直覺來決定是否接受這些主張。我希望用研究事證說服你,這些研究經得起時間考驗,在不同情境下都能成立。

    當我談到相關故事,是為了說明我理念的範疇與適用性。這些故事包括聯航的空難,愛德華•史諾登(EdwardSnowden)對國家安全局(National Security Agency)的洩祕案,瓊斯鎮慘案(Jonestown massacre),以及成功避險基金的決策過程。此外,我也加進我與眾多執行長的訪談,目的是幫助你辨識所屬團體對你造成影響的方式,以及它對你個人想法與決策品質的影響。本書將說明影響過程的複雜性,但願讓你重新考慮這項建議:不要高估共識,低估了異見的價值。

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    內容試閱

    第一部|說服的藝術:多數派vs.麻煩製造者
    讓別人認同是一門藝術──說服的藝術。

    顯然,多數意見擁有巨大的優勢,它幾乎不用試著說服我們。「多數」這個簡單事實,就已經足以讓人們認同或追隨。事實上,它的力量既強大又直接,就算理性告訴我們它是錯的,我們還是會追隨它。

    「多數意見」擁有扭曲現實的力量;反觀「少數意見」要說服我們,則要費盡千辛萬苦,我們不會輕易接受少數的論述。事實上,我們會找很多理由來拒絕接受少數意見。

    異見者,也就是那些「少數人」,往往無法立即說服成功。必須憑藉精心安排的做法,歷經長時間努力,才能說服成功。

    如果我們同意少數人的觀點,往往是因為自己的態度真正有所轉變。也就是說,我們同意或追隨這意見,是因為心服口服。

    第1堂|多數派的支配力
    經典電視節目「隱藏攝影機」(Candid Camera)或許不是彰顯多數力量最科學的代表,但卻是最滑稽好笑的代表之一。你可能還記得這一集:製作人艾倫‧方特(Allen Funt)在街上「做實驗」然後偷偷拍下每個人的反應。我喜歡1962年的一集,名稱是「面對恐懼」(Facethe Rear)。他讓三個臨演(付費的臨時演員)進入一台電梯,電梯中另外有一位不知情的乘客。當電梯門關上,三個臨演都轉向電梯的後方。當電梯打開,往往會發現第四位乘客也跟隨多數人的反應轉向後方。當門再度關上,三位臨演一起轉向電梯側面。當電梯門再次打開,會發現當中的四個人統統面向側面,雖然不知情的乘客顯然感到十分困惑。接下來,三位臨演摘下他們頭上的帽子。不知情的乘客也照著做。當臨演把帽子戴回去,他也跟著做。
    至今我仍把這段影片放給學生看,他們每次觀看總是捧腹大笑,因為這影片一下子就把人類行為的特點彰顯出來。電梯裡的男人完全不知道為什麼另外三個乘客要轉身,但他假定(如我們大多數人的反應)其他人知道一些自己不知道的事,以為門會或許在後面重新打開之類的,所以他跟著他們轉身。當門打開時,顯示多數人是錯的--畢竟他們並沒有面向電梯門,但他仍舊跟隨多數人的行為去做。
    多數人擁有強大的力量,促使我們同意或是追隨他們的腳步。這股力量很強大,而且無所不在。不論身處何處都能看到,包括影響人類生命的決策,像是在駕駛艙、外科手術團隊或陪審團商議時做的決策。就如我們前面所看到的,多數人認為起落架是問題關鍵,所以聯航173號航班的全體機組人員都跟著照做,進而忽略其他重要問題。
    至於陪審團,想要預測陪審團商議的結果,單單根據第一次投票的主流意見,就能有九成的命中率。陪審團或許要花數小時或數天才能完成裁決,但九成的情況中,最後的決定通常就是第一次投票的多數意見。
    多數贏得裁決,這並不意味著多數必然正確。應該說,多數意見會對我們的想法、感受,以及判斷與決策帶來巨大壓力。事實上,在這一堂課裡你會發現,多數的力量是如此強大,能誘使我們相信不實的事件。當一般人聽到的多數意見明顯有誤,仍有超過三分之二的時間會支持明顯錯誤的那一邊。當我們必須就模棱兩可的事件做判斷時,像是關於政治或商業的問題,多數意見的力量更為強大。我和同事發現,就算多數人是錯的,高達七成的時間,人們還是會跟著多數意見走。
    多數意見的力量與影響,時時在我們身邊,即使我們沒有察覺,或意識到它對我們的潛在影響。多數意見總是能促使我們同意,讓我們往往不經思考,就追隨他們的腳步。當多數意見未受到挑戰,情況就更為嚴重。
    我們經常會認為自己是思考獨立的,只有有力的論據才能說服我們。但實際上,當面對別人的意見,我們往往很容易就同意了,就算它沒有良好的論證,甚至完全沒有任何根據。我們甚至會無視於自己相信或了解的事。只要對方是主流意見,屬於「多數」,就具有特別強大的說服力。
    如果我們真的認為多數意見是正確的,這時追隨大眾還講得過去。大眾意見或許是對的,而且常常是對的,但不必然永遠正確。問題就出在──我們只因為它是多數意見,就認為它是對的。某種程度來說,像是《群眾的智慧》這類暢銷書,無意間也強化了關於「多數就是真理」的假設。
    《群眾的智慧》適切的指出多數人判斷的價值,以及在許多案例中,群眾的意見甚至優於一些「專家」的判斷。然而讀者可能會忽略的是,只有在特定的情況下,多數意見才有其優越性。如果有待判斷的是一個常識性問題,多數人的意見或許比較正確。判斷一個罐子裡的球數,可以靠常識。關於誰發明超鈾元素(transuranium elements)可就沒那麼通俗,化學專家知道格倫‧西博格(Glenn Seaborg)的可能性比一群鄉民要高得多。
    獨立判斷則是另一個關鍵要素。當一大群人的判斷互相獨立,他們的平均判斷可能是正確的。當他們互相影響,十個人的正確度就和一個人的正確度差不多。就像是「羊群效應」(Herd Behavior)與「股市泡沫」(Stock Bubbles),它們彰顯了許多人做同樣的事情,但不表示這是正確或良好的判斷。他們可能是一個接一個,而不是基於獨立的判斷。

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