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電商物流勝經:更快、更好、用戶更滿意,贏在最後一公里路

    作者:張立民
  • 書系:Aplus
  • 出版社:日出出版
  • 出版日期:2019/03/07
  • 商品語言:繁體/中文
  • ISBN:9789869727839
  • 定價:450
    優惠價:79折,356
  • 優惠期限:2019/09/02

    ※庫存=2

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    內容簡介

    等在終端的用戶永遠不夠滿意!
    電商物流營運管理的核心—沒有最好,只有更好,
    以追求不斷升級的動態開放心態,
    打造一套圍繞服務、用戶體驗、供應鏈管理的電商物流體系。

    在互聯網時代背景下,成交速度要求越來越快,成本要求越來越低,除此之外,電商物流行業依然存在著各種問題:
    →成千上萬的配送員分布在大街小巷,如何維持高水準的服務?
    →投訴不斷,如何能使配送員主動提供優質的配送服務?
    →在實際作業過程中,如何解決動輒相差5倍以上的訂單量波動?
    →客觀上是否無法解決待送貨物的積壓問題?
    →如何低成本地做到用戶需要時能及時出現?
    →電商物流是不是屬於快遞?
    →效率、成本和體驗如何取得平衡點?
    →用戶導向還是成本導向?

    如何建立投入少、體驗好、成本低的物流系統,
    贏在最後一公里路?
    電子商務的興起與快速發展,讓電商物流異軍突起,更給全球物流帶來新的發展機遇。
    在電商物流中,任何一個環節的問題都會導致整個服務體系飽受詬病!最後一公里路的難處在於成本、效率、體驗三者難以同時兼顧,往往導致物流體系出現致命斷點。
    作者張立民是原京東物流副總裁,現京東集團特聘顧問,憑藉30年EMS、順豐、京東物流等物流企業管理經驗,深入分析物流系統、探討營運服務、電商物流的困境與迷思,重塑電商物流認知,從微觀層面研究整體供應鏈管理,解決現實問題:
    六種面向:網路、生態、文化、產品、服務、系統
    四種維度:時間、空間、作業、職能
    八流合一:速度流、人力資源流、商品和訂單流、資金流、體驗流、數據流、技術流、品質流

    【本書特色】
    ◎提供融合經濟學、心理學、物理、金融等諸多學科的交叉內容。
    ◎從管理實戰中總結推導歸納出實用的方法論。
    ◎有效梳理電商物流營運的流程問題:戰略與規劃、服務與體驗、效率與成本、質量管理、資訊系統、組織文化等。

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    作者介紹

    張立民

    原京東物流配送副總裁,原順豐北京區總經理,北京睿盈管理諮詢有限公司創始合夥人,京東集團特聘顧問。曾先後在中國郵政、順豐速遞、京東集團等中國代表性企業從事管理工作。近30年的管理工作使他對郵政、物流、電商等領域有獨到理論和見解,並提煉出符合中國企業的物流體系,培養出一批物流行業高層管理人員。因創新的行銷方式和深厚的理論實踐能力,讓順豐北京區3年內業績增長16倍;後在京東物流任職期間,更是建立以京東「211限時達」為核心產品的配送體系,樹立電商物流界的新標竿。

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    各界推薦

    【名人推薦】

    富邦媒體科技股份有限公司 董事長 林啟峰
    Yahoo奇摩拍賣事業群 資深總監 蔡篤豪

    立民在京東的五年間,我們常有許多想法不謀而合,我在閱讀此書時,多次引發了內心的共鳴,也看到了諸多「京東乾貨」。如果沒有自建物流,我想京東不會有今天的大好局面,至少不會這麼快達到今天的局面。立民把京東自建物流中的重要思想進行了提煉和創新,這本書將幫助更多企業解決實際問題。
    —京東集團董事局、CEO 劉強東

    當下暢銷的電子商務類圖書,大多涉獵於營運推廣,系統而全面講述中國電商物流管理與經營的書籍,鳳毛麟角;能作為電商物流配送體系管理參考、提出一套行之有效方案的,則幾乎找不到。對於每一位希望在中國未來新經濟有所作為,尤其是從事電商、供應鏈或相關工作的朋友,本書一定有值得學習和思考之處。
    —「藍獅子」出版人、知名財經作家 吳曉波

    中國的電商物流行業,有著中國特色的基因和獨特的發展軌跡。這本書的內容不同於市面上泛泛而談的物流類書籍,它從企業運營層面深刻地揭示了我國物流企業的本質運營規律,並且適用於各行業企業的運營。從書中能看出立民豐富的實戰經驗和對物流業的深厚感情,我認為這本書非常適合當下的中國企業和管理者們學習和思考。
    —北大光華管理學院教授 陳麗華

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    詳細資料

    EAN / 9789869727839
    頁數 / 320
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    推薦序一 劉強東
    推薦序二 吳曉波
    自序 物流之美

    第一章 新物種:電商物流
    認知差異導致不滿意永遠發生╱電商物流七痛╱新物種—電商物流╱兩個層面看電商物流╱電商物流與供應鏈、運營管理
    第二章 速度的哲學
    速度哲學體系:四個維度下的考量╱物流企業如何打造速度體系╱電商物流企業如何應用四種速度╱速度是可計畫的╱速度的穩定性是前提和基礎╱速度制勝—比競爭對手快╱速度與用戶感知:快到用戶心裡╱速度與體驗和成本:尋求平衡╱彎道超車—低成本構建速度品牌
    第三章 戰略是方向,規劃是道路
    相宜與登山:戰略的兩把標尺╱登山理論:快速決策比正確決策更重要╱是什麼約束戰略的制定?╱戰略循環╱戰略規劃第一步—分解╱如何讓計畫趕上變化?╱用規劃打通流程的「任督二脈」 ╱規劃的三大誤區
    第四章 用戶體驗之道
    為售貨員立銅像╱什麼是用戶體驗?╱用戶思維第一步╱用戶需求的本質—「櫃檯理論」╱用戶體驗三部曲╱尊重是體驗的核心╱看不到的體驗太脆弱╱量化體驗管理
    讓用戶的心理帳戶盈利╱從流失到忠誠的9步╱體驗細節設計
    第五章 電商物流成本和效率
    成本與效率管理的本質╱規劃是最大的成本╱查找鏈條的手指縫╱成本去哪兒了?╱間接機會成本╱電商物流的阿米巴經營:不變單價核算╱效率成本管理支點╱效率提升三把火╱四種方式應對脈衝╱打造最後一公里生態圈╱原因比數據更重要
    第六章 辯證的質量
    現代企業的質量起源╱營運品質的基本架構╱企業需要什麼樣的質量標準?╱四維品質管控╱最糟糕的品質是沒有品質╱服務品質的80/20原則╱用新供應鏈模式管理作業品質╱作業品質管理的改進方法╱用貓臉圖看品質╱7S管理法的誤區╱品質管理的管理品質
    第七章 插上資訊的翅膀
    資訊系統的作用╱資訊系統是自己的╱資訊系統開發的基礎原則╱雙產品經理的專案研發╱上線不比開發容易╱用戶為什麼關注系統?╱數據是死的,人是活的╱移動時代的系統革命
    第八章 文化的力量
    軟環境的吸引力╱「綠林好漢」與「鐵血士兵」╱換一種思維做培訓╱人人都是一把手
    第九章 電商物流的未來
    技術╱用戶體驗╱網絡化╱平台化╱社會化

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    自序 物流之美
    30年前人們對快遞是沒有概念的。那時寄送一封信或者包裹,長則一個月到達,短則一個星期左右,3天收到都是驚喜。但是,人們習以為常。
    實際上,自從有了商業,物流就一直存在,只是過去不叫物流而已。
    30年後,伴隨著技術的進步、管理的升級以及理念的提升,人們對物流的研究越來越深入,物流作為社會基礎功能的作用也得到越來越多的重視。物流的服務內容也越來越豐富,和時代的結合也越來越緊密。
    電商物流伴隨著電子商務的興起和快速發展異軍突起。
    而隔日達、當日達、限時達已成為普遍時限標準。在電商業,以及新興的O2O(Online To Offline,線上到線下電子商務)企業中,半日、2小時、1小時甚至是30分鐘送達十分常見。同時,互聯網技術和新技術新設備的普遍應用,也讓企業的成本持續降低。
    按理說,用戶應該歡呼雀躍、滿意度很高才對。然而,現實有些殘酷。看起來,用戶的期望在同步提升,甚至超過了物流業本身的發展。
    所以,我們看到,在新的消費時代下,電商物流業依然存在糾結和困擾:
    成千上萬的配送員分布在大街小巷,怎樣保證高水準的服務?
    每天聽到的都是客訴,到底如何做才能讓員工主動提供優質的服務?
    在實際作業過程中,如何解決動輒相差5倍以上的單量波動?
    積壓是客觀、不能解決的嗎?
    如何低成本地做到用戶最需要的時候出現?
    ……
    值得慶幸的是,我在過去30多年的工作經驗中,有幸在郵政、EMS(International Express Mail Service,郵政國際快捷郵件服務)、順豐和京東等非常優秀的企業學習和歷練。更感謝京東,讓我在電子商務發展的關鍵時期,能夠深入學習和實踐電商物流的理論和知識。一連串問題的考問,促使我對業界的一些痛點有了更深入的思考。比如:
    物流的本質是什麼?
    電商物流是不是屬於快遞?
    它們的本質區別是什麼?
    效率、成本和體驗存在一個平衡點嗎?
    新的技術應用產生價值的原因到底是什麼?
    ……
    那麼,應該以一種什麼樣的視角去看待電商物流?
    經濟學是最合理最理性的應用工具,它用基本的通用原理去解釋整個世界的現象,比如供求曲線。但面對不專注並且不守紀律的用戶的非理性衝動,最理性的科學又該如何解決?
    行為經濟學家們將經濟學和心理學融合,似乎給出了一種全新的方法。
    但物流業的特殊性在於,它所提供的服務是物品的位移,服務的形態是鏈狀的,相應的問題也是鏈狀的。
    而電商物流是商品的位移,在此基礎上結合了更多的維度,問題也更為多元和複雜。
    事實上,電商物流是六種維度下的產物,它是一個網絡、一個生態、一種文化、一種產品、一個服務、一個系統,在後面我會詳細闡述。那麼,這六個不同的維度,在企業的營運中是怎麼呈現的,也就是和後面的四維八流如何呼應呢?
    為了簡單、直觀地查找營運流程本身的情況,我將六個宏觀的維度分解為時間、空間、作業和職能四個維度共八個流:速度流、人力資源流、商品和訂單流、資金流、體驗流、數據流、技術流和品質流。四維八流從微觀層面,研究供應鏈的整體鏈條營運情況。
    這兩個不同的體系將宏觀與微觀層面相結合,既能從宏觀上把握電商物流的特性和發展方向,也能從微觀上分析營運中的問題,確保電商物流的發展與商業模式的變革和時代的進步同頻共振。
    因此,電商物流是綜合性命題。首先,它是服務業,用戶體驗是關鍵。「用戶體驗」這個詞是線上反哺給線下的,最早的「用戶體驗」是互聯網電商的術語,相對狹義一些,綜合囊括了界面的友好度、支付的便捷性、商品的品質等。現在我們應該思考如何調動用戶的全感官,感覺全流程,並獲得好的體驗。這就需要從選品、倉儲、運輸到配送系統等各個環節的聯動。
    以提升用戶體驗為核心看待電商物流這個綜合性命題,需要把多個學科的知識放到同一個場景去研究,應用時注意結合企業不同的發展階段以及當時的外部場景,區域差異、用戶群體、產品線定位都會對結果產生影響。出發點是滿足用戶需求,滿足企業盈利的需求。
    因此,物流業發展至今,無限垂直細分而又融會貫通。就像彼得.杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)認為的管理一樣,管理並非科學,而是藝術,人的藝術。同理,電商物流不是冷冰冰的科學體系,而是涉及環節眾多、異常繁雜,卻又將所有物事與最複雜的終端—用戶—連接起來。
    1935 年,美國銷售協會最早提出物流的定義,「物流」一詞已有了80多年的歷史。如今,中國的電商及電商物流已經走在世界前端。
    廣義的物流業有著複雜的供應鏈,標準變動頻繁,有著難以量化管理的龐大的組織文化體系。電商物流作為最具時代感的物流分支,既具有物流業的基本規律,又具有鮮明的銷售色彩和時代特徵。
    開始分享之前,有必要介紹一下我的個人經歷,也是我個人對電商物流知行合一的過程。

    與物流結識
    1985年,我進入大學,學習郵政企業管理專業,算是開始結識物流,那時EMS業務剛剛開始一年。
    當時郵、電還沒有分營,郵政主營業務是信件、報紙和包裹。那個時候,郵政幾乎承包了全中國人對「快遞」的認知,不管是速度還是服務。郵政自身的業務線也很分明,25元人民幣每單的EMS和幾元人民幣起價的全國範圍的包裹,各自的速度和價格成正比,實際上都是負責寄送私人財物的第三方物流體系。
    20世紀90年代初的EMS快遞,速度和現在不可同日而語,但是用戶很少抱怨,或者他們根本沒有抱怨的意識。用戶自身的定位也不是上帝甚至消費者,一定程度上,選擇的匱乏制約了人們對快遞的認知。
    自那時與物流結緣,30多年後再回顧當時的心態,細細品味,我自己都覺得不可思議。時代不同了,現在的光景跟當時已經是天差地別。但也正是因為時代的不同,物流業的日新月異,我們身處其中的人,要想更好地發展它,一定要從認識它開始。從政府、國營企業到民間企業,再到電商,從國家專營到服務型企業再到電商產業鏈下游的自建物流體系,我的從業經歷基本上是物流業發展的一個縮影。
    1988年8月,我進入北京郵政管理局,開始了第一份工作。同年11月,我被抽調至郵政管理局企業管理科,管理流程、操作標準的方法論研究和應用。工作中接觸到很多當時看似非常先進的管理思想、業務流程、操作標準,我發現實際的執行和應用卻是「兩張皮」,思想是一回事,落實到操作又是一回事。1992年3月,我被任命為前門大街郵電局局長。1995年之後,我來到郵政航空公司工作,這是一家負責EMS航空運輸的專業公司。其間,我不僅經歷了末端物流的管理,還參與了幹線網絡的組織、控制與實施,對於物流網絡戰略與規劃、路由規劃設計、陸空結合的幹線運輸管理有了深刻的認知。
    2004年,我來到順豐集團負責北京區的管理,收穫了「實事求是」的真諦。順豐是從中國華南發展起來的,完全是實事求是地隨著企業的不同發展階段匹配不同的作業規劃,沒有什麼條條框框,只有創新和實施。在實戰中,相宜的管理思想和模式逐步成形。
    2009年底,我進入京東,在京東加深了對互聯網及零售的理解,尤其深刻理解了「用戶體驗」的含義。早在2007年,老劉(京東創始人劉強東,在企業內大家都親切地稱他為老劉,以下同)高瞻遠矚地洞察到物流的基礎性作用,在互聯網和電商的大潮中清醒地逆流而上,全力打造自有電商物流,時間充分證明了這一決策的正確性和重要性。
    在長期的管理實踐中,我會不自覺地把企業的營運管理和之前學習、接觸到的管理思想和知識進行對照,慢慢發現,理論的內核沒錯,錯誤往往出現在應用的方法上,要麼盲目複製,要麼機械地創新,沒考慮企業發展階段,沒考慮企業經營環境,沒考慮用戶的思維,沒考慮綜合的成本,可以說是刻舟求劍吧。
    近兩年,我也接觸過一些創業公司,其在營運上的「巨大浪費」讓我感到震驚,讓我體會到營運、供應鏈、物流管理問題的嚴重性。
    業界裡人云亦云,公司內盲目複製。結果就是錢花了不少,用戶不買帳。
    物流與電商物流
    1985年,我讀郵政管理專業的時候,第一門課就講到包裹速遞(那時沒有物流概念,書上說的是包裹的業務)的概念,當時油印版的課本上對於包裹業務的定義是:客觀存在的空間位移。然而,我學了四年依然對這個物理層面的概念似懂非懂。
    後來我對包裹的認知更新為:客觀存在的時空流動,算是進了一步。
    順著互聯網變革生產力的脈絡再去梳理,現在我對物流的認知是:客觀存在的時空位移和流動服務過程。
    在我看來,物流業的性質是可以被定性為服務業,明確了這一點,我們在提升物流效率的時候,才能把核心放在提升用戶體驗上。
    這就是關於物流本身的理解過程,別看只有幾個字的變化,但實際上,物流的內涵已經發生了變化,物流業再也不是一個只有時空性質的名詞,而是流動的、動態的服務業。
    說到這裡,有一些概念我必須先向讀者傳達,或者說是澄清。
    本書想談的是電商物流,具體定義是電商服務的物流,在第一章中我會詳細闡述。
    為什麼要單獨強調這個概念?因為電商物流雖屬於物流,但又有其鮮明的特質,從某種程度上來講,把它看作一個新興的行業或許更合適。
    可以說,電商物流是隨著電子商務的發展而興起的一種新的物流業態,且不斷地、持續地影響和改變著傳統物流。而廣義的物流,是物體的位移,包括海運、鐵路運輸、汽車運輸、大型企業之間的供應鏈、倉儲、超市的配送等涉及物體空間的移動。
    電子商務時代的來臨,給全球物流帶來了新的發展機遇,使物流具備了一系列新特點。科技的快速發展使得物流資訊化、自動化、網絡化、智慧化的趨勢更明顯,在擴大作業能力、提高勞動生產率、減少作業的差錯等方面都取得了顯著的成績。主要呈現在以下四個方面:
    1. 物流網絡已成為以商品集散地為中心的區域輪輻式網絡和全向網絡的集合體。
    2. 物流和生產的融合度日益提高:電商物流將商品生產轉化成訂單,是訂單和快遞的結合體。
    3. 物流和銷售日益融合:物流過程已成為銷售活動的關鍵一環,被賦予更加明確的行銷內涵。從這一點來講,說物流是全部的用戶體驗都不為過。
    4. 借助資訊技術平台形成物流、數據流、實物流、貨幣流的超強結合體。新的資訊、智慧技術使作業及營運管理發生了翻天覆地的變化,對電商物流的管理也提出更高的要求。
    本書所要探討的是電商物流,是圍繞電商物流的營運、供應鏈的管理和用戶體驗展開的。

    本書要解決的問題
    如今,在電商物流的實踐中,任何一個環節的問題都會導致整個服務體系飽受詬病。
    比如,戰略與規劃解決的實際是導向的問題,那麼企業選擇的道路是用戶導向還是成本導向?如何使企業在不同的階段使用綜合性價比比較高的方式滿足用戶的需要,做到投入少、體驗好,而成本相對較低,建立自己的競爭門檻?
    本書正是根據中國電商企業存在的一些物流相關共通性問題,給出一些方向性的建議和方案,希望讀者朋友能從中受到一些啟發,而不是機械地複製套用。否則,環境不同、階段不同、戰略不同,會導致實施結果與期望南轅北轍、大相逕庭。
    本書希望解決的就是電商物流的現實問題,並提供一套行之有效的方法論,這些方法並非毫無根基,它融合了經濟學、心理學、物理、金融等諸多學科的交叉內容和我在管理實戰中總結出來的方法論。
    接下來,我將首先帶領大家重塑對電商物流的認知,然後就電商物流營運管理中的流程環節—戰略與規劃、服務與體驗、效率與成本、品質管理、資訊系統、組織文化—結合自己的實戰經驗進行問題的梳理。
    三十幾年來,物流早已從粗重的搬運發展到無人機、無人倉的智慧物流時代,能夠經歷這一發展過程是我的幸運。
    更幸運的是,我越來越深刻感受到物流的魅力,越來越近地感受到物流之美。
    物流之美,在於我們發現問題、解決問題過程中的風景;在於流程的線條之美和路由的網絡之美;在於創新的火花燃起騰騰火焰的震撼。
    給我一個機會,和您一起共賞物流之美。

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    內容試閱

    第一章 新物種:電商物流

    互聯網時代,大型的電商節日有誘人的折扣力度,常常引爆狂歡。顧客能以極低價格買到心儀的物品,這是很棒的體驗。「6.18」、「雙11」,往往是商家開懷、用戶驚喜,但請別忽視,狂歡之下還有令人糾結和忐忑的物流。海量訂單的背後是山一般的物流營運壓力。儘管近年來中國的快遞、配送有長足進步,但仍有數量可觀的用戶諮詢、投訴,還存在到達時間遲、商品品質差、退貨等問題,給電商物流造成很不好的影響。
    我們再看快遞員。快遞員,在不同企業有不同的稱呼,如速遞員、快遞員、收派員、小件員等,本書統一用「快遞員」稱呼。
    我講一個普通用戶的小故事,大家就能感受到電商物流和用戶之間微妙的矛盾關係。
    小李是一個互聯網工作者,俗稱「碼農」(Coder)或者「程式猿」,平常比較關注耳機、鍵盤、索尼(SONY)、蘋果(Apple)等電子產品。一天晚上,他看到一篇推薦提高生活品質的貼文,裡面推薦了充電收納盒,看起來很實用的樣子。想到自己辦公桌上的電腦充電線、手機充電線、耳機充電線、滑鼠線等時常繞在一起,占了很大空間,而且還存在安全隱患,於是他點進連結迅速下單買了一個收納盒,然後就美滋滋地期待自己煥然一新而又乾淨整潔的桌面⋯⋯
    另一端,這款充電收納盒的物流狀態依次更新為揀貨、打包、出庫、運輸⋯⋯終於等到最後一站——配送的這一天。
    一大早,快遞員小汪早早來到了配送站點,和往常一樣,幫助同事們一起將自己負責區域內的訂單整理出來,完成系統錄入等工作,他按照自己的一套排序方法,迅速將包裹裝進配送小車,疊得高高的,開始了一天的配送工作。
    小汪最先到達的地點是一座辦公大樓,那裡是互聯網公司的集中區域,大樓裡出入的多數是年輕人,每天的快遞也最多。由於這棟大樓不允許快遞入內,小汪在到達後拿出手機開始挨個通知。
    「快遞到了,下來取,只等5分鐘。」接到電話的小李正在完成一個關鍵的計算,聽到小汪在電話裡命令式的語氣,他覺得有些煩躁,但無奈還是跑下樓去拿快遞。
    當小李到達取貨點的時候,已經有三五個人在排隊取件,小汪要核對取件人的電話號碼後四位之後才能遞交物品。想到還要排隊幾分鐘,小李更不高興了,隨口嘟囔一句:「催我們快下樓,效率還這麼慢。」
    但實際上,小李不知道的是,小汪每天要送至少60個快遞,剛開始幾個還能一一微笑面對,但每一個用戶的性格、脾氣和態度差異都很大,甚至有些用戶言語刻薄、要求苛刻,到後來自己都覺得疲於應對,更別說笑臉相迎了。因為幾個人的拖延,在小李取件後,小汪還在樓下等了很久。
    很熟悉吧?這是生活中常見的電商購物配送場景,儘管雙方有一點小小的不愉快,甚至是衝動的小情緒,但已經是相對平穩正常的互動了。
    再比如,更常見的一種配送現象是,快遞員一直聯繫不上取件人,心裡會火;取件人一直等不到快遞員派送,等得很焦躁⋯⋯在雙方見面時,這些矛盾往往會以埋怨、質問等不太友好的形式爆發,雙方都會很生氣。
    我們時常面對上述現象和問題。物流是一個開放作業的行業,不能人為地製造一個封閉空間來完善流程、品質和營運,電商物流業蘊含在各個領域中,不但面臨B(企業)端企業,而且直面C(客戶)端用戶,它就像觸角一樣延伸到社會的各個角落。追根溯源,這種衝突和矛盾很大程度上是因為雙方對訂單(商品、包裹)的本質認知不同。
    這說起來似乎毫無關聯,但實際上,用戶與接觸他們的末端環節(電商物流)的觸角(快遞員)之間,存在著巨大的認知差異,正是這種差異,導致整個行業與最核心的檢驗對象(用戶是電商物流整個流程的終極檢驗官)之間,發生了某些表面的衝突。
    那麼,到底是什麼樣的認知差異呢?

    認知差異導致不滿意永遠發生
    從事電商物流的人,每天都被各種抱怨和投訴包圍,不滿意永遠在發生。一個用戶投訴可能會影響一個員工的飯碗,所以每個電商物流人每天都是小心翼翼,如履薄冰。縱觀電商物流發展史,其實就是從業人員與用戶關係的磨合過程。從矛盾重重到盡可能互相體諒,這條路走了好幾年,還將繼續在路上。
    尋根溯源,認知差異的核心問題是什麼?根源在哪裡?
    我們首先要從消費者購物流程切入。
    線下購物的流程是「瀏覽(諮詢)—選擇—支付—帶離」;
    線上購物則是「瀏覽(諮詢)—選擇—支付—出庫—配送—簽收」。
    也就是說,線下購物的物流配送由消費者自己完成,而線上購物的物流配送交由電商企業或者快遞企業完成。當消費者自己「護送」物品的時候,即便不小心損壞,也只會怪自己粗心大意;但是當物品在第三方物流配送的時候損壞了,消費者就會很生氣,他們會覺得物流配送公司服務很差。
    讓我們來看看出了什麼問題,為什麼用戶與物流配送公司之間會出現這種認知的不同?
    在用戶的認知裡,從下單之前的諮詢開始,消費行為發生,體驗、情感變化都是整個消費行為的過程。下單之後,用戶認為這已經是一次不可撤銷的消費行為,情感訴求隨之升高。線下購物中的互動體驗轉移到購物後對快遞服務的期待,物流自然成為消費活動中營造良好體驗的重中之重。此時,物流的快慢、快遞員的語言和態度,都影響著消費者的感覺和情緒。當消費者收到一件破損的商品時,會下意識認為是物流人員對其施加了「暴力」,所以他們會很生氣。
    在消費者意識裡,訂單付款後,該商品的所有權已經轉到自己手中。這樣的想法源於傳統零售建立的認知,付出金錢,即可得到商品。比如,在超市商場付款的下一步,往往就是提著購物袋回家。
    再往深層考量,用戶之所以會認為電商物流配送應該按照要求把商品完好地送到自己手中,這是因為電商物流的本質是銷售。
    電子商務相對於傳統的零售業態,更新了陳列形式,豐富了商品種類,具有更大的購買便利性。在消費者為訂單付款後,該商品的所有權已經轉到消費者手中。但在傳統的交易過程中,只有商品真正交給了用戶,交易才算真正完成,因此,在用戶的認知中,電商必須履行交易的全部職責,按照訂單約定將商品交付給自己。
    用戶認為,這是消費活動中最後也最重要的一個環節,而且商品的所有權已經是自己的,企業負責把商品送上門只是銷售的後續環節。而傳統物流企業認為,這是一種委託服務;電商企業認為,物流配送是一種附加服務。
    可是,物流配送人員,尤其是那些直接與用戶面對面的快遞員,他們的工作是把貨物送達特定的地點,而這些物品與他們沒有直接的情感聯繫。快遞員們常常感到委屈的是,我就送個東西,為什麼總被刁難?
    快遞員覺得只是受委託將與自己不相干的商品送到用戶手中,至於商品是什麼,對用戶是否重要,這些都與自己沒關係。因此,我們便可以見到快遞員的各種冷漠行為。但是,也有電商的快遞員讓用戶非常滿意,原因就在於:電商的快遞員都知道自己送的快遞件是自己企業賣給用戶的商品,自己必須讓用戶滿意才能讓他們再次購買自家的商品,才能讓用戶更信任自家企業。
    對物品所有權的認知不同,這就是我想表達的看法。
    那麼,快遞員一定要尊重用戶和他的商品嗎?答案是肯定的。原因很簡單,當下過訂單,付完款之後,商品的「所有權」就是用戶的了。或者說,在用戶的心理認知中,這個商品就是「我」的了。我們聽到的用戶詢問就是:「我的貨到哪裡啦?」
    快遞員送的商品不是自己的,也就意味著他們不能像處置自己的商品一樣隨心所欲,更不能向用戶擺臭臉。如果沒有用戶的訂單,快遞員就會失業,因此,快遞員必須尊重衣食父母,給他們提供最滿意的服務。
    但現實往往不盡人意,快遞員認為自己已經做到最好,但用戶還是會有各種不滿意。出現這樣的認知差距,根源在於電商物流和消費者之間的情感嚴重不對稱。
    不同的認知是矛盾的根源,道理淺顯,但並非人人都能理解並應用。通常的論調是,雙方都多點同理心:用戶多體諒快遞員的辛苦,快遞員也多理解用戶的心情,彼此都儘量以好的態度對待對方。
    這種方案看起來可行,實際上是非常理想主義的,因為它試圖對不可控的感性狀態進行理性的管理。而作為物流業從業者,我深切感受到的是電商購物後、物流配送中存在的不對稱性。
    以上僅是配送端的一個常見場景。其實,物流企業、用戶、商家對電商物流,甚至是電商供應鏈、電商營運管理都存在諸多認知上的偏差。這些偏差會形成衝突和矛盾,這些矛盾又會演變成現實作業、營運管理中的痛點。

    電商物流七痛
    電商物流要應對的問題,遠不止認知上的差異。從認知根源出發,又擴散出許多的痛點。電商物流本身的鏈狀結構及在流程中所處的位置,代表每一個問題涉及了多個點,解決起來往往無從下手,因此有眾多「物流之痛」。
    這些痛點就像數學題一樣,可能有一種解法,也可能有多種解法,我們要做的是讓每一道題目解答得更簡潔、更漂亮。
    中國電商物流的發展是被動的。1999年,隨著中國國家訊息化工作領導小組的成立,中國電子商務之旅開啟,到現在,中國電子商務的發展已經經過近20個年頭。1999年是中國電商元年,隨著第一家C2C(Consumer To Consumer,消費者對消費者電子商務)電商平台「8848」的成立,中國電商進入了實質化商業階段。2000年,中國網民暴增至890萬,能上網的電腦有350萬台。
    2003年,淘寶成立,成為中國第二家C2C電商平台。2008年,淘寶啟動B2C(Business To Customer,企業對消費者電子商務)業務,成立淘寶商城,2012年改名天貓。2004年,京東商城的前身京東多媒體上線,2007年正式更名為京東商城。
    2011至2015年,中國電商發生了翻天覆地的變化。從行銷方式到行銷平台,電商的變化日新月異,O2O、新媒體、移動端App、電商金融、「互聯網+」,成為電商物流的新挑戰和新的盈利點。
    需求和技術驅動電商平台不斷地變革,從B2B(Business To Business,企業對企業電子商務)、B2C、C2C、B2B2C、B2C2C到現在火熱的O2O,每一種電商業態的產生,都需要物流同樣做出相應的改變來匹配電商物流的發展。雖然中國物流業起步較早,但是能滿足電商需求的電商物流卻起步得較晚。
    1984年,EMS的實施是快遞的開端,那時候只是一個概念雛形。1999年,美國的聯邦快遞(FedEx)透過和中國的大田公司合作進入中國,但它最初是以國際業務為主。
    現在中國市場上知名的快遞公司「順豐速運」於1993年在順德成立,同年,「申通快遞」在上海成立,之後是1999年的「韻達快遞」、2000年的「圓通速遞」、2002年的「中通快遞」,直到2003年才有了「匯通快運」(於2010年被杭州百世網路公司收購後更名為「百世匯通」)。
    從電子商務和快遞的發展過程可以看出,二者的井噴期是重疊的。快遞企業的早期目標並不是電商物流,隨著電商需求的不斷爆發,才發現了物流領域的新大陸。物流快遞是電商快速發展的基礎和保障,電商平台如今已成為多家大型快遞企業的重要利潤源,二者共生競合,都處於高速發展期。
    電商業務的迅猛發展,直接刺激和帶動了電子商務物流的發展。2016年,中國電子商務交易額達到22.97兆人民幣,同比增長25.5%,比2005年6,800億人民幣的交易額增長約33倍。其中,B2B市場交易規模16.7兆人民幣,網路零售市場交易規模5.3兆人民幣,生活服務O2O交易規模9,700億元人民幣。
    1992至2016年,中國民營快遞經歷了從無到有、從小規模到蓬勃發展再到高速增長的過程。當然,這個過程中有計畫經濟轉型市場經濟、中國GDP的高速增長、互聯網技術的迅速發展等要素的作用。
    在以京東、淘寶為代表的電商興起時,並沒有為電商配套的物流技術和營運系統。倉儲是原來的商業倉儲,只不過發貨不是批量發貨,也不是發給運輸公司,而是發給「門到門」(Door to Door)的快遞公司或落地配公司,配送也是利用快遞的網絡和技術資源。
    比如宅急送,在1999年前後就開始附帶倉儲業務的電商配送業務。再如圓通速遞,在2000年才成立,但是,依靠淘寶海量商家的發貨需求,圓通得到了超速的發展。
    2016年,順豐速運實現淨利潤41.8億元人民幣,中通快遞的營業利潤為20.52億元人民幣,申通快遞的淨利潤為12.62億元人民幣,圓通速遞的淨利潤為13.72億元人民幣,韻達快遞的淨利潤為11.76億元人民幣。據艾瑞諮詢提供的數據,中國快遞市場業務量「十二五」期間的年複合增長率高達54.1%,超過電商業50.3%的增長率。此外,預計至2020年,快遞市場的業務量將達到600億件,年複合增長率仍在21%以上,超過電商業的增長水準。「四通一達」的先後進場以及快速發展,正是電商業務促進快遞需求的充分展現。
    總體來說,目前從事電商物流,其企業的發展模式可以總結為四類。
    ◎大而全型
    大而全型是指不僅企業規模大,而且網絡健全。此類型的典型代表是中國郵政。
    中國郵政經過一百多年的發展,歷史累積的作業品質、作業規範度、公信度和覆蓋面都是最好的,因為它不僅僅是一個快遞企業,同時也是一個兼具國家普遍服務職責的國營企業。因此即便到現在,部分物流企業在末端仍然會轉發給EMS。
    ◎自營型快遞
    自營型快遞的典型代表是順豐,其特點是服務極佳。順豐純粹地在業務上追求服務標準和服務質量,從順德向香港,從廣東向華北、華東輻射發展,其管理精髓是「實事求是」。
    ◎自營型電商物流
    自營型電商物流企業的典型代表是京東,其優勢是專業的服務和極致的體驗。自營型電商物流企業對電商物流的管控力強,員工擁有家的歸屬感,將物流服務看作銷售活動的一部分。
    ◎加盟型快遞
    加盟型快遞企業的最大優勢是可以低成本實現快速擴張和全國覆蓋,但是不足之處是對加盟商的管控力較弱。加盟型快遞的典型代表是「四通一達」,其發展路徑是從核心城市快速複製,迅速連接出網,先覆蓋,再去提升服務品質和水準。
    然而,迅速做大的蛋糕,存在的問題是根基薄弱。這些年,中國電商物流的高速發展帶動了國民經濟發展的需要,且具有良好的發展趨勢,但同時也面臨著一些發展困境。中國電商物流企業雖然已經實現了較全面的人員和網絡覆蓋,企業不斷成長,市場規模不斷擴張,但在團隊管理、服務、系統、管理理論的研究等方面,仍然需要不斷提高和完善。
    造成這種現象的原因,一方面是國外相關理論和經驗對中國電商物流和快遞業的適用性有限;另一方面,中國目前也沒有將電商物流當成一個專門的學科去看待和研究,甚至快遞類的學術研究和著作也非常少。
    如同中國改革開放近40年的發展歷程,試出來的理論在整個改革過程中發揮了巨大作用。單純從電商物流業來看,沒有可以複製的模式,也沒有現成的經驗可循。我在實戰中總結出電商物流的七大痛點,這七大問題已經伴隨電商物流很久,需要引起我們的思考和關注。

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