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無印良品成功90%靠制度︰不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理(2018新版)

無印良品は、仕組みが9割 : 仕事はシンプルにやりなさい

    ※庫存=1

    結帳去

      

    內容簡介  |   作者介紹  |   目錄  |     |   內容試閱  |   同類推薦   |  購物說明

    內容簡介

    向無印良品學簡單但精準的思考,你就能做得更少、卻做得更好!

    排名超越香奈兒、古馳,名列全球一百大品牌無印良品,
    如何轉虧為盈、持續不墜的祕密!

    潛藏靜水深流的威力、沒有管理的究極管理,
    讓你看清所有工作的原點,學會精準思考、簡單執行的一本書!

    能用三條線展現設計概念,無印良品不用四條線呈現;
    能用三個步驟解決的事,無印良品不用四個步驟執行。
    「簡單但精準」的企業精神深植無印良品內部,
    所以,無印良品的員工不加班,卻能完成更多事;
    不用時時口頭回報工作,卻能準時做好交辦工作;
    提案書只需一張A4紙,就能快速做出好決策,
    開發商品不用想破頭,卻能不斷打造「一品入魂」、擄獲人心的好商品,
    他們如何做到?
    會長松井忠三首次公開無印良品擄獲人心、持續不墜的祕訣!

    制度對了,只靠一本手冊,人人都能是幹勁充沛、效率十足、創意不斷的將才

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    作者介紹

    松井忠三

    松井忠三
    松井Office社長,前良品計畫會長。1949年生於日本靜岡縣,1973年畢業於東京教育大學(現筑波大學)體育系後,進入西友Store(現西友公司)服務。
    1992年轉至良品計畫,曾擔任總務人事部長、無印良品事業部長等職。2001年就任為社長,並從企業文化著手,改革陷於虧損狀態的組織,讓業績呈現V字型復甦,2007年更創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年擔任良品計畫會長,2015年退休。
    著有《無印良品成功90%靠制度》、《無印良品培育人才祕笈》、《圖解無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。

    譯者簡介

    江裕真

    江裕真
    畢業於輔大管研所、中央資管系,現為《今周刊》特約譯者。喜歡到日本自助旅行,希望有一天能走遍日本47個都道府縣(目前去過22個)。譯著包括《無印良品成功90%靠制度》、《SCRUM:用一半的時間做兩倍的事》、《社群媒體怎麼玩?》、《大數據@工作力》、《M型社會》、《一本讀通杜拉克》、《AKB48的格子裙經濟學》、《中國不承認的地下經濟》、《史上最強哲學入門》西洋篇&東洋篇等。

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    詳細資料

    EAN / 4713510945926
    頁數 / 216
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    推薦序 制度是千錘百鍊的最佳實務   湯明哲
    中文版序  創造大數據時代的最佳武器 梁益嘉

    前言 讓所有努力直接連結到成果

    魔鬼藏在制度裡
    好制度讓工作事半功倍

    第1章 先有「標準」,才能「改善」

    回到所有工作的原點
    各種工作都可以標準化
    商品如何命名也是一門學問
    提升工作效率靠制度
    打造持續致勝制度的關鍵
    廣納「更好做法」的知識

    第2章 反敗為勝不靠改變員工,而靠制度

    從虧損三十八億日圓的谷底反敗為勝
    策略二流無妨,執行力一流就行
    光靠經驗主義將使公司滅亡
    用新制度解決難題
    靠制度讓部屬的想法自動轉換
    「暢銷品搜尋」、「一品入魂」的巨大效應
    根據顧客意見打造暢銷商品
    小心虛有其表的突破點
    找不到優秀人才,就自己打造培育將才制度
    人要失敗兩次才會學到教訓
    邊跑邊思考

    第3章 排除經驗與直覺,精準執行

    手冊編製完成只是工作的起點
    制度一旦建立,就會有執行力
    不放過每年440種的第一線智慧
    讓新進員工也能理解才是好手冊
    時時思考工作的「什麼・為何・何時・誰」
    找出難以發現的無謂作業,提高生產力
    你的工作方法已經是「最新版」了嗎?
    談生意的經驗要分享給全部門
    把7,000件客訴降至1,000件的風險管理法
    運用手冊培育人才
    用手冊減少培育人才的錯誤
    制度是「文字化→提案→改善」不斷的循環
    走一條「最後能通往正確方向」的路

    第4章 精準來自簡單

    「準時完成工作」、「撿垃圾」是基本功
    徹底做好問候,就能減少不良品
    以先生、小姐稱呼主管
    提案書最多蓋三個章
    師法其他公司的智慧
    和其他公司徹底交流
    以溫水煮青蛙的方式慢慢影響反對者
    幹部三年內不調職
    提升部屬工作動機
    企管顧問無法讓組織改頭換面
    迷惘時就選擇難走的那條道
    從改變行為下手,不要先想改變個性

    第5章  「努力就有成果」是有技巧的

    用方法把工作耗費的心力一口氣減少到五分之一
    只要找出原因,問題就解決了八成
    桌面整潔的公司營收就會成長
    寫下工作的完成期限
    報告、聯絡、商量有礙於員工成長
    徹底執行「晚上六點半下班」
    傍晚不交辦工作給他人?
    提案書只要一張A4紙
    不開徒具形式的會議

    第6章  培養簡單但精準的思考力

    工作動機可以被激發
    製作自己的MUJIGRAM
    高超的溝通技巧也能夠手冊化
    家事如同工作,也能藉由手冊化提高效率
    讓手冊成為持續創造出利潤的原動力

    結語 不焦急、不墮落、不傲慢

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    【前言】讓所有努力都連結到成果 / 松井忠三
    無印良品內部有兩本厚厚的指導手冊,它們可以說是全體員工智慧與努力的結晶。
    一本寫的是讓業務順利推動的「公司制度」,另一本寫的是店面服務的各種「標準」,可以說把「無印良品的一切」全都寫進去了。本書除了要公開這些手冊的部分內容之外,也要把「利用制度創造組織效能的工作方法」逐步介紹給各位。
    一聽到指導手冊,各位或許會聯想到「沒有情感的冰冷資料」,但無印良品的指導手冊絕非那種枯燥無味的資料堆疊,而是一套極具智慧的「工具」,不但能讓員工生氣勃勃地處理每天的工作,還能創造出具體成效,是一本能讓員工可以快樂而有效率做事,且能逐步在工作中創造成果的工作範本。

    魔鬼藏在制度裡
    我目前在負責經營無印良品的良品計畫公司擔任會長,之所以願意主動公開無印良品的經營祕訣,告訴大家建立公司良好制度的重要,主要是基於兩個原因。這麼講或許有些自我膨脹,但其中一個原因是,我衷心希望所有企業都能夠一起努力,讓日本的經濟復甦。目前日本經濟深陷苦境,面臨許多挑戰,許多商界人士每天也都不斷努力,希望突破困境。但問題是,他們的「努力」往往未能帶來應有的「成果」。
    所以,我一直在想,該如何幫助大家?
    我想到「過去經營狀況曾出問題的無印良品」或許可以提供大家一些突破困境的線索。託各位的福,如今無印良品已成為日本的國民品牌,也以「MUJI」的名號在全球闖出一番成績,成為眾所周知的日本品牌。
    然而,過去的我們,也有一段時期因為業績惡化,使得業界認為「無印良品恐怕已經不行了」,我正是在這段跌落谷底的時期接任社長的。
    那時,我最先採取的措施既不是減薪、裁員,也不是縮小事業規模,而是打造建立工作標準的制度。
    簡單講,那是一個「把努力連結到成果的制度」、「累積經驗與直覺的制度」以及「徹底免除無謂之舉的制度」,也是無印良品復甦的原動力。
    我認為良好的制度,如同組織的基石。假如基石建得不夠穩,就算再怎麼裁員,依然無法去除業績不振的根本因素,企業終將衰退。就像凡事都必須先有「基礎」才有「應用」一樣,企業倘若缺乏制度,也將無法產生「智慧」,更遑論創造「營收」。
    相對的,若能建立簡單完成工作的制度,就能省去無謂的作業;若能建立可共享資訊的制度,就能提高工作速度;若能建立可累積經驗與直覺的制度,就能彈性活用人才;甚至若能建立不加班的制度,就能提高生產力。諸如此類的「制度」,已遍及無印良品內部各種業務和單位。
    「魔鬼藏在細節裡」這句話是德國建築家密斯‧ 凡‧ 德羅(Ludwig Mies van der Rohe)的名言。
    關於這句話有各種不同的解讀,而我的解讀是「對於細節的堅持程度,將決定作品的本質」。一個企業實力的高低,同樣也取決於對細節的追求,而當中的關鍵就靠良好的制度了。

    好制度,工作事半功倍
    另一個原因是,我認為無論身處何種產業、何種位置,「重視制度」都是一種有助於把工作做好的思維。
    閱讀本書,除了企業經營者必定受益之外,我相信一般上班族也將獲益良多,特別是那些在企業擔任部長、課長職位的團隊領導人。
    領導人要完成的工作既繁且多。如果你正為帶領單位的績效煩惱,何不先試著重新審視一下內部的制度?我認為大半的煩惱,都可從中獲得解決。
    不論是為了衝高業績而訂定嚴格業績目標,或是為了激發部屬的幹勁,對企業的主管都很重要。但除此之外,也應試著建立良好的運作制度。一旦建立起制度,員工就會自然而然改
    變行為。
    許多與團隊成效或工作效率有關的煩惱,我認為都可以在本書找到答案。團隊領導人假如無法建立起「把努力連結到成果上的制度」,企業將愈來愈萎靡不振。相對的,若能建立起提升工作生產力的制度,相信任何企業的業績都渴望復甦,繼而使國家的經濟復甦,這也是我衷心期望的。
    若能藉由本書讓日本企業重新振作起來,將是我最感欣慰的事。
    (本文為摘錄,精彩全文請見本書)

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    內容試閱

    為何「桌面整潔的公司營收就成長」?
    各位是不是看過,有人在辦公桌上,把文件或檔案夾堆得很高,好像隨時都會崩塌?是不是看過,有人在座位四周把紙箱堆得像城牆一樣呢?我想,任何公司至少會有一兩張辦公桌,有這樣的情形吧。
    過去,無印良品的總公司,也有很多人的辦公桌是這樣的。
    桌面上放了一堆資料,只剩下約莫一張紙大小的作業空間,桌子下方還擺了裝在紙箱裡的樣品等東西,幾乎連擺腳的空間都沒有。無論當事人負責什麼工作,都讓人覺得不可思議。
    但現在我們實施了「清桌規定」,所有人的辦公桌,都已經整理與整頓過了。下班離開公司時,桌面上不能擺放任何私人物品或是與正在進行的工作相關的文件,只准放電腦和電話。但如果只是把原本放在桌面上的東西塞到抽屜裡,仍不能算是解決問題。
    剪刀、釘書機、膠水等文具用品,我們現在都是全部門共用。假如由員工個人持有文具用品,他們的個人物品將不斷增加。剛推動此一活動時,我們把大家平常沒在使用的釘書機、剪刀等文具用品收集在一起時,真可以用堆積如山形容。由員工自己持有,不但增加公司成本,而且再多的空間都不夠放。
    另外,我們也徹底做到大家一起分享公務文件。這麼做的目的不只是「減少用紙」而已。
    以前的無印良品裡,大家都比較喜歡自行保有資訊。為避免這樣的狀況,也為了把工作能否順利完成的關鍵點從「個人」轉移到「組織」,我們現在正推動大家共用文件處理事情的習慣。
    製作完成的文件不是自行保管,而是整理到任何人都能輕鬆找到的檔案夾裡,依部門別放入櫥櫃。我們還把櫥櫃的門也拿掉,這也是一種可視化。
    實施到這種地步後,現在假如討論到到「三個月前在會議中拿到的那份資料,現在收在哪裡?」,任何人都能三兩下把它找出來。假如像過去那樣,要在資料堆成一座山的辦公桌上找,或是要到不知道擺些什麼資料的櫥櫃裡去找,就得花掉不少無謂的時間。這種無謂的事假如累積多了,就可能成為扯生產力後腿的重大因素。
    大家共享文件還有幾個好處,像是同仁間的溝通變得容易起來,資訊的傳達能力也變好了。

    報告、聯絡、商量有礙於人的成長
    報告.聯絡.商量,簡稱「報.聯.商」,是工作中必須做到的基本動作—許多社會新鮮人在進入公司時,公司都是這麼教他們的。
    這三件事確實很重要,但忙碌的主管就算聽取來自所有部下的報告,也無法一一回應。他們自己的工作都忙不完了,假如聽完部下的詳細報告後還得一一下指示,將因而損及自己身為主管的生產力。
    無印良品是用前一節介紹的DINA 系統確認工作進度,以取代報告、聯絡與商量。完成的期限一到,主管會確認成果如何;假如尚未完成,只要找出問題何在,也就很足夠了。
    基本上,小問題就在部門內部尋求解決;但萬一出現重大問題,就要迅速將資訊上呈給經營高層,由經營團隊的成員安排解決制度。由於是在真正關鍵的時候才這麼做,而不是漫無目的地報告、聯絡與商量,因此並不會降低工作的完成速度。
    一般的論點是,報告、聯絡與商量除了可藉由部下向主管逐一呈報資訊而促進雙方的溝通,還可以在麻煩或錯誤還不嚴重時就找出來,在它變嚴重之前就先處理掉。
    不過,我的看法是,過度的報告、聯絡與商量,反而是一種有礙於部屬成長的行為。
    由於部下經常和主管討論工作的事,可能會比較難培養他們自己的自主性,或是自己花心思多用心的意識。例如:
    「今天早上您指示的這件工作和這件工作已經做好了。」
    「企畫書已送交A 公司, 但他們反應不是很熱絡, 怎麼辦?」
    每當部下向主管報告這類事情時,會變成等主管做判斷。
    這會讓他們無法養成自己思考、自己行動的判斷力與執行力。
    這麼一來,員工慢慢的會變成一個自認為「只要聽從主管指示就好」的人,公司將無法培育出自己思考、自己行動的員工。
    假如得要主管下指示才會做事,一旦主管外出或因為開會而不在位置上,工作進度就停滯了。最後將造成工作的完成速度減緩、生產力低落。
    此外,過度的報告、聯絡與商量,也會導致員工以「垂直聯繫」為主,疏於注重「水平聯繫」。過度重視找主管報告或商量的結果是,員工不再考量到與其他部門間的連帶關係。
    我常告訴員工,「局部最適的累積,無法促成整體最適」。
    例如,假設總務人事部現在要重新配置人力,因而徵詢各部門對於人力的需求。海外事業部為了多在海外開店,希望能夠增加人力;品質保證部為了提升品質水準,也希望增加人力。假如完全接受所有部門的需求,人力勢將無止境地暴增下
    去。企業必須把人力的增加控制在不能超過營收成長率的範圍內。
    這樣的問題,在無印良品會由社長裁決。畢竟,最懂得「整體最適」觀點的人,莫過於社長了。
    由於過度的報告、聯絡與商量會把員工的意識和所屬部門綁在一起,很容易形成只知考量內部利益的「局部最適」的溫床。為養成「整體最適」的眼界,領導者別把握在手裡的韁繩拉得太緊,是很重要的。

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