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內文試閱

60歲要創業:懂得委任機制就對了

部下を持ったら必ず読む「任せ方」の教科書 「プレーイング・マネージャー」になってはいけない

    ※庫存=2

    結帳去

      

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    內容簡介

    日本亞馬遜讀者好評推薦!
    ●「這是一本如何學習做上司的好書。內容既好讀又明確,對於初做上司者來說十分受用。」
    ●「65 歲的作者竟然有如此柔軟的身段與國際觀,實在令人讚嘆。無論是依然穩坐公司高層位子的『老先生』,或是將挑起未來社會經濟大任的年輕世代,都應該閱讀這本好書。」
    ●「上司與部屬能力其實沒差太多、一個人的時間與能力都有限,所以專門的事要給專門的人做。就這麼簡單的道理,只要能夠實踐,每個公司應該都能蛻變才是。」

    作者出口治明58歲創業,64歲公司上市。做了一輩子專業經理人的出口治明於60歲創業成功,可見60歲創業成功不是夢想。如何60歲創業成功?本書集結作者46年的工作經驗,清楚交代如何委託授權、創業成功的秘訣。

    每個人都希望遇到一位好主管,但甚麼樣的主管是好主管?
    每位做了主管的人,也都希望自己是受部屬愛戴的好主管!
    然而主管該怎麼做呢?能有一本主管的教戰手冊嗎?
    日本Life Net壽險公司的創辦人兼CEO--出口治明先生,以四十餘年的工作經驗,寫就這一本「有部屬的人務必閱讀,委託任務的方式教科書」,提供所有行走職場,已經擔任主管、有心升任主管的工作者,做主管的必勝心法。

    工作多年,作者看過的人何止千萬,但他自覺地認為「一般人的能力並沒有特別高,人既沒有特別聰明,也沒有特別愚蠢。這樣說起來大家都是半斤八兩」。正是這樣一個「與眾人半斤八兩」的觀點。自己可以做到的事情是有限的。想要成就某件事,靠一己之力是無法做到的。每個人的能力和時間都是有限的,沒有人能同時擁有一切。因此,工作要委任出去,還必須要成立特質互補的團隊。

    作者46年的工作祕訣,簡單一句話就是要「懂得委任、指派部屬工作」,並且懂得「用多樣性人才,建立強大互補團隊」。這樣就可以像他近五十八歲創業,六十四歲還可以讓自創企業在日本成功上市。他是如何做到的?看本書就知道。

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    作者介紹

    出口治明

    出口 治明
    一九四八年出生於三重縣。Life Net壽險股份有限公司創辦 人。二O一八年一月起擔任立命館亞洲太平洋大學(APU)校長。
    京都大學法學部畢業之後,於一九七二年進入日本人壽保險 互助公司就職。於企劃部及財務企劃部擔任經營企劃。擔任 壽險協會的首任財務企劃專門委員會委員長,從事金融制度 改革、保險業法的修正。曾經擔任倫敦當地法人社長、國際 業務部長等,於該公司退休。之後擔任東京大學校長室顧 問、早稻田大學研究所講師等。
    二OO六年成立Net Life企劃股份有限公司(之後的Life Net 壽險股份有限公司),擔任代表董事社長。於二OO八年五 月開始營業,二O一二年三月十五日於東證Mothers上市。二O一三年六月到二O一七年擔任董事長兼CEO。二O一八年一月起擔任立命館亞洲太平洋大學(APU)校長。

    聯絡處:hal.deguchi.d@gmail.com
    推特:@p_hal

    譯者簡介

    陳惠莉

    陳惠莉
    畢業於淡江日文系。目前專職從事日文書籍翻譯工作。

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    詳細資料

    EAN / 9789863983538
    頁數 / 216
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    推薦序 委以重任 許書揚
    推薦序 團隊的成敗端看領導者的能力 詹文男
    推薦序 謙卑領導的修練 林介鵬

    前言

    第1章 一旦當上上司,請建立「委任的機制」

    邁向好上司的一步──了解管理能力的限度
    想要提升一百人份的成果就要把工作委交給一百個人
    委任的機制成就「強而有力的公司」「強大的部署」
    「眾人討論做決定」為何不好?
    只要明確權限就可以提升工作的速度
    「部長不能出言干涉課長所做的決定」
    今後的時代管理者扮演的角色
    大膽地將工作委任給「與眾不同的員工」的明確理由
    在足球已職業摔角化的時代以前的規則不再適用

    第2章 優秀的領導者隨時懂得「正確的委任方式」

    不明示權限範圍的處置方式稱為「全丟給別人」
    徹底而「具體、明確的」下達指示
    建立起「判斷的規則」就可以消弭部屬的所有迷惘
    報告、聯絡、商量是「由上而下」的
    明確傳達「期限」和「優先順序」
    明確傳達工作的「背景」和「要求水準」
    委任工作時嘗試同時下放「責任」!
    部屬的過錯「無需質問,扛下責任」
    讓部屬忙碌代表上司的關愛之情

    第3章  不要當個「球員兼領隊」

    如果部屬的工作表現達到「六十分」,「就必須給及格分數」
    「獨占工作的上司」令人遺憾的共通點
    有讓部屬見識到你「拚命工作的模樣」嗎?
    只把「攻城掠地」的工作委交給擅長「攻掠」的部屬
    對於部屬的缺點「拋開不去在意吧」
    公司需要有「偷懶員工」的原由
    「適材適所」不是嘴巴說的那麼容易
    一本古典書籍勝過十本商業用書
    愈是「笨蛋上司」愈愛談精神論
    加班時間自然減少──什麼是「部屬的生產力提升」的評價標準
    所謂的統率力就是「慎重的溝通」

    第4章  這樣的上司能力可以一口氣提升「團隊的實力」

    「新的創意」就在「別人的腦袋當中」!
    因為可以委交任務,所以「可以成材」
    「喜惡」「憤怒」──感情不能過度形於表面
    人材的招募交由「現場的團隊」執行

    第5章 「增加時間」「增加成果」的人材管理

    認識「了解該領域事物的人」就可以成功地委任工作
    糕餅出自糕餅店,這樣的場合最好委交給專家
    不費一分一毫蒐集到「想要的人材、情報」的方法
    留下自己的「核心能力」其餘的都委由外包

    結尾

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    我現在,還有之前在日本壽險公司工作時都經常被部屬嘲笑──
    「出口先生真是個笨蛋」(笑)
    我是Life Net壽險公司的代表董事會長兼CEO。說穿了,就是「組織中的高層」。
    可是,我的部屬一點都不把高層人士放在心上。
    二十歲、三十歲的年輕員工都敢毫不客氣地對著六十歲的CEO說:
    「出口先生,您弄錯了」
    「出口先生,您剛才怎麼那樣說話?」
    為什麼我總是被部屬「說成笨蛋」呢?

    Life Net壽險公司相關的網路交流或公關、宣傳戰略等,我一向都不插手的。
    也曾經有部屬提出要求「請學搞笑藝人杉山英司在《WILD》中的模樣」,而我也就照做。
    我為什麼要對部屬「言聽計從」呢?

    理由在於我確信──
    「消除性別和年齡、國籍的隔閡是很重要的事情」
    「只有把重責大任委交給多樣化的人材,公司才能成長」

    如果坐在高位的人是一個無法接受部屬意見的「穿新衣的國王」,那麼,組織內部就會同質化。而同質化的組織很快地就會被時代的變化所淘汰。
    此外,也因為我有自覺,不是我自我貶抑,而是事實上「出口治明就是一個『與眾人半斤八兩』的人」。
    我是一個「『人都是半斤八兩』主義者」。
    換言之,我認為「人的能力並沒有那麼高」「人既沒有特別聰明的人,也沒有特別愚蠢的人。都是半斤八兩的」。
    既然人無法成為神佛,那麼,就算多少有優劣、能力的不同,大致上說來沒有太大的差別。不管是社長還是部長、一般員工都一樣,都是「半斤八兩」的。即使是優秀的人,也不可能有十勝零敗的戰績。
    「半斤八兩的自己」可以做到的事情是有限的。想要成就某件事,光靠一個人的力量是無法做到的。想要讓業績成長,就得借用他人之力。人的能力和時間都是有限的,沒有人能同時擁有所有的一切。正因為如此,工作要委任出去。正因為如此,必須要成立特質互補的團隊。

    我在演講的場合,經常被問到以下的問題。
    「出口先生明明在典型的大型企業工作過……明明曾經在拘謹的金融業服務過……明明都超過六十歲了……可是身段還這麼柔軟。這是為什麼呢?」因為「信賴所有的部屬,並委以工作」才是身為領導者(上司、管理者)的要領。我是從「人、本(書本)、旅(旅行)」當中學到這件事情的(後述)。
    所謂的「管理」,追根究柢就是「用人」。辨識現在風吹向哪個方向?社會朝哪個方向變化?將工作「委託」給能夠適應變化的人材,這就是管理的本質。
    那麼,我們應該如何用人才好呢?
    如何將工作委任他人才對呢?
    答案就在本書當中。
    只要懂得「如何用人」「如何委交重任」「如何組合」,是否就可以建立起強而有力的團呢?如果各位把本書當成思考這個重要問題的啟示來閱讀的話,那是我無上的光榮。

    出口治明

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    內容試閱

    第1章 一旦當上上司,請建立「委任的機制」

    邁向好上司的一步──了解管理能力的限度

    能夠鉅細靡遺地顧全到的部屬頂多只「二~三人」

    如果「一個一個仔細地確認部屬的工作」的話,無法成為一個稱職的上司。
    上司必須給與部屬某種程度的權限,「巧妙地委任」工作。
    若要明確了當地舉出其中的一個理由,那是因為──
    「人的能力並沒有那麼高」。
    這裡所說的「人」不是指部屬,而是指上司。
    即便再怎麼優秀的上司,如果「插手部屬的工作」、「一個一個仔細地確認」、「積極地伸出援手」的話,能夠顧全到的部屬人數頂多只有「二~三人」。就算是能力再高的上司,要鉅細靡遺地管理「四人以上」的工作,都是一件難度很高的事情。
    如果大大小小的事情都要插手的話,二~三人已經是極限了。

    以一個擁有很多名部屬的上司為例。「人的能力並沒有那麼高」、「上司的管理能力充其量只能顧到二至三人份的工作」。

    如果無法理解以上這兩件事,整個團隊就無法有效運作。
    或許也有人會說「不,我可以同時搞定五人以上的部屬所有大小的事情」,但是如此一來,無法保全組織的健全性的可能性就很高了吧?
    因為,這樣的組織很可能會成為一個全部只募集到「馬屁精」的扭曲組織。
    我要一再強調,上司可以周全地做好管理的部屬人數頂多只有二至三人。超過這個人數的部屬就無法顧及了。這麼一來,對於那些「無法顧及的部屬」,上司就只能憑著他們繳交上來的報告來判斷他們的工作成效。               
    可是,如果完全仰賴「部屬提交上來的報告」,就無法做正確的判斷。因為部屬將會變得阿諛奉承,只會交出「上司可能會喜歡的報告」。對於這樣的狀況,你是否心中已經有譜了呢?

    我在日本壽險公司就職的時代,最初擁有的部屬只有一人。 
    當時我認為「必須鉅細靡遺地教導部屬」,所以很慎重其事,可是,當部屬的人數增加至二人、三人、四人、五人甚至更多的時候,我的想法有了改變。
    「要仔細地指導每一個人的話,時間會不夠用。再這樣下去,連喝酒也去不成了。我也不想培養出狗腿的部屬,得想想辦法才行。」
    於是我做了決定,「不要再鉅細靡遺地指導部屬了。」
    若要說得誇張一點,是因為我看穿了「人的能力的界限」。
    於是我改變了對待部屬的方式──「廣泛而粗淺地、平等地看待十個部屬」。

    只要看得清「這十個人」,就足以統率一萬人

    如果擁有很多部屬的話,就應該拋開「一個一個仔細地盯梢部屬工作」的想法。唯一的作法就是賦與部屬權限,把工作委任出去。
    我相信,只要懂得「不過度干涉工作的流程」,管理「十~十五名部屬」也是可能的事情。
    蒙古帝國的第五代皇帝叫忽必烈。我認為他才是人類歷史上最有能力的領導者之一。
    他統率的蒙古大軍之所以能成為「最強大的軍事組織」,應該是因為他把統率士兵的權限委交給各隊的隊長之故吧?
    即便是率領一萬名軍隊的「萬人隊長」,當然也沒有仔細地觀察每個士兵的能力。
    那麼,應該要怎麼辦?
    請看p.23的圖。

    這張圖是以簡單的方式所描繪出來的蒙古大軍組織圖。

    萬人隊長擁有「十名擁有千名士兵的隊長」的部屬,賦與部屬指揮權。而擁有千名士兵的隊長則各自擁有「十名擁有百名士兵的隊長」的部屬,也把部隊委交給他們管理。而有百名士兵的隊長又擁有「十名有十名士兵的隊長」的部屬,一樣也賦與部隊的指揮權。而這十名隊長則擁有「十名士兵」的部屬。
    也就是說,任何一個隊長所管理的部屬人數都是「十人」。
    像這樣,除了以十人為一個單位來思考,還「賦與各隊的隊長享有權限」,所以,蒙古帝國得以輕輕鬆鬆地統率一萬名的士兵。


    想要百人份的成果,就要把工作委交給一百個人

    公司必須賺更多的錢

    對於讓業績成長和賺取利潤來說,「委任工作」都是非常重要的事情。
    我大言不慚地自稱是「成長至上論者」(或許說偽惡者更恰當)。因此,我反對如下的論調:
    「放棄追求GDP,追求屬於人的生活吧」
    「重視心靈的豐富更重於經濟上的富裕」
    「與其在量方面增加,不如擁有高品質的生活」
    「提倡幸福論而不是國富論」。

    我認為「企業就應該賺更多的錢」。理由不言可喻。
    因為如果沒有持續賺錢,債務就會持續增加,連「現在的生活水準」都無法維持。

    舉醫療.年金為例來看吧。隨著社會的高齡化,一年當中「超過一兆五千億日圓」的金錢被拿來用在醫療、年金的給付上。如果把國家拿來比喻為企業的話,就等於是下一期的支出會比這一期「增加一兆五千億日圓以上」。
    也就是說,下一期如果沒有「超過一兆五千億日圓的新收入」,公司(國家)就會漸漸地變貧窮。
    主張「放棄追求GDP」的人們似乎有這樣的想法:
    「如果只要維持現在的豐裕程度,那麼,就沒有必要再多做努力」
    「整個東京都已經整備得如此周全而乾淨,公共設施和交通網也很發達方便,不需要再搞得更豪奢了」。
    可是,這個觀點有很大的錯誤。
    東京的生產力很高,有很高的稅收,以地區而言是賺錢的,所以可以在都市計畫上做投資。東京在經濟上也呈現成長的趨勢,所以設施才會如此地完備。
    反過來說,就算只是要維持現在的豐裕生活,也需要非常地努力。

    主張「人性的豐富」固然重要,但是也不能因此輕視「經濟上的豐裕」。企業應該讓體質變得更穩固強悍。
    那麼,該如何做才能變得更有實力呢?
    答案就是建立「委任的機制」。
    光靠自己一個人的力量是無法提升「百名員工份的成果」的。要提升百人份的成果,就只有把工作委交給百名的員工。
    這是使組織和公司強化的要領。


    不明示權限範圍的處置方式稱為「全丟給別人」
    有一種「工作的處置方式」可以擴展部屬的視野
    沒有權限感覺的上司不會懂得「委任」(權限的委讓)和「全丟給別人」的相異處。
    不管是「委任」或「全丟給別人」,都是「交付工作」的方式,但是其「處置方式」卻有很大的不同。

    •全丟給別人……指示曖昧不明。「怎麼做都行,只要給我好好做」。
    •委任……指示明確、權限的範圍明確。「我給你這個權限,所以希望你做出這樣的結果」。

    所謂的「委任」是「明確指出權限的範圍,並給與明確的指示」。
    讓我們具體地來看看吧。

    【委任方式的模式範例】
    模式①「在權限的範圍內,讓部屬按照所好進行」
    例,「我希望你能負責製作關於○○的簡報資料。我不會插手干涉,所以,只要在權限的範圍之內,你可以用你喜歡的方式整合資料。」

    模式②「委任工作的一部分」
    例,「我正在製作關於○○的簡報資料,但是,針對×××方面的數據有所不足。希望你幫我收集這部分的數據。資料的整合我會自己做,所以,你只要幫我找到數據即可。」

    模式③「代替上司完成工作」
    例,「○天之後要做簡報。本來應該是由身為部長的我進行說明,但是,這一次我要你代替我擔任發言人。」

    ①的委任方式是「照自己喜歡的方式做,上司不會干涉」,所以,或許有人會認為「跟全丟給別人沒有兩樣」。
    然而,因為上司明確地提出「我不會插手干涉,所以,你可以用你喜歡的方式去做」的指示,所以並不算是全丟給別人做。
    ②的委任方式是「委任作業線上的某一個工程」、「只委任作業的一部分」。

    ③的委任方式將成為擴展部屬視野的一種助力。把「更高一階的工作」委任給部屬的時候,部屬的視野便會擴展開來。如果讓部屬成為「上司的代言人」,部屬就會抱持著「我是部長或課長」的心態來思考事情。
    在大樓的一樓看不到的景色只要越往高樓層爬上去,視野就會越擴展開來,可以看得更遠。道理是一樣的。

    我在日本壽險公司就職時,曾經在小小的倫敦分行被委派操盤高達五百億日圓的証券。我就職的三年間,除此之外,還另外貸出了二千億日圓的款項。
    我的責任很重大。當然我會絞盡腦汁想「真的回收得回來嗎」。
    在這種時候,或許會因為感受到壓力而覺得苦不堪言,但是,我認為這個經驗卻成了我日後進步的糧食。
    被委派重大的工作,責任就相對地沉重。不管是否願意,都被迫要更上一層樓。結果,「視野就自動地擴展開來」。


    徹底而「具體、明確的」下達指示
    所謂的人力管理就是「賦與部屬權限,下達具體而明確的指示」
    上司所應該做的「人力管理」就是—
    「賦與部屬權限,之外還要給與明確的指示。」
    給了部屬權限,上司的指示卻曖昧不明的話,是無法提升成果的。極端說來,如果營業部的上司指示部屬,
    「只要在東京都內,去適當的地方,適當的去賣產品。」
    恐怕只會讓部屬感到困擾吧?因為指示很「隨便」。
    上司必須「給與具體而明確的指示,以免讓部屬感到困擾」。如果營業部有十名員工的話—
    「把二十三區分為江戶川區和荒川區、港區和澀谷區、世田谷區和新宿區、北區和足立區等十個地區。以抽籤的方式來決定誰負責哪個地區。」
    「銷售方式各自決定,所以,每個人負責的區域每個月要提升一百萬日圓的營業額。」
    「銷售的商品是這個。」
    「一個月後提報告即可。」
    如果以這種方式下達指示,「前往何處、銷售什麼、期限是何時、賣到多少」就會變得很明確,部屬就容易採取行動。

    明確的指示是「雙向的交流」
    上司必須下達「部屬方便採取行動的指示」。
    但是,有時候,上司「自認給了明確的指示」,卻沒有真正明確地傳達給部屬。
    「我不擅於以口頭做指示,所以沒有自信能如實地傳達指令給部屬」的上司似乎不在少數,既然如此,那就採用「以便條或郵件的方式下達指示,寫成文件」、「傳達指令之後,要求部屬複誦」等的方法來防止資訊的誤解,這是很重要的事情。
    另一方面,接受指示的部屬也有應該要謹守的事情。那就是「確認內容,直至理解為止」。
    所謂的「明確的指示」,就是指雙向的交流。不是「由上而下」的單向通行,而是透過「由上而下,由下往上」的相互交流而成立的。如果沒有搞懂上司的指示,部屬就要重新請示,直至完全理解指示的內容為止。
    尤其是中階幹部,這種職位是「把上司的指示傳達給部屬的位置」。如果是課長,就等於是把部長的指示傳達給股長知道的職位。
    所以,如果沒能理解上司的指示,就沒有辦法對部屬下達「明確的指示」。

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