關閉 

內文試閱

管理妙招便利貼:商業周刊30週年最強管理案例精選

    ※庫存=1

    結帳去

      

    內容簡介  |   作者介紹  |   各界推薦  |   目錄  |   內容試閱  |   同類推薦   |  購物說明

    內容簡介

    要策略布局、該盯生產流程、想巧用人才、還得降低成本,方法在哪裡?
    免偷學,別操煩,《商業周刊》送上30年精選管理妙招!
    5種管理面向╳109則實例╳123個秘訣,
    成功者的創意借來用!


    ★他們的管理絕招
    員工士氣低→山口電器行用「社內金氏紀錄」給獎金
    開會沒效率→亞馬遜限「兩個披薩餵飽」人數參加剛好
    績效很難打→飛利浦用「客戶推薦值」當考績,更客觀
    腳底按摩老店翻新→「六星集」講花藝、學茶道、主打女性和年輕人

    管理這門學問,身在職場,人人都用得到。學好「管理」,下可提高績效,多拉業務,上到進行事業佈局、建立有效組織、領導激勵人才,甚至驅動策略轉型,都需要管理的智慧。然而,如果相關經驗不足,管理妙招不可能憑空變出,因此,大多數人會想從學習、模仿開始。多看、多學成功者的思維,關鍵時刻落實,就會真正內化成自身的能力。

    本書精選《商業周刊》30年歷來成功的品牌/商品的實例,針對①策略領航②人力資源③生產流程控制④產品策略⑤成本與績效,5大面向,給讀者最到位的學習典範。所有上班族、各級主管、創業者;成功者的方法,你也學得會、用得上!
    *本書為《管理點子製造機》全新改版書

    ◎本書特色
    1.最新加值版!《商業周刊》30年淬煉、台大名師黃俊堯審訂導讀的管理案例全集
    精選《商業周刊》歷年報導中109則中外成功企業管理案例,由台大工商管理學系暨商學研究所專任教授黃俊堯老師以5章分門別類,提示閱讀重點,讀者能藉由這些想法與經驗,一窺成功的捷徑。
    2. 隨翻隨用!知名成功案例大補帖
    跨時代、跨業種、跨規模,徹底解析企業經營管理的成功關鍵,職場人、創業者、各級主管、組織領導者必備案頭書。
    3. 篇幅輕薄短小, 3分鐘,吸收管理智慧精華!
    最簡單的文字+最精簡的篇幅+最扼要的指引,3分鐘就能掌握技巧、得到啟發,進而練就自己的管理妙招!

    <TOP>

    作者介紹

    商業周刊

    《商業周刊》
    《商業周刊》創立於1987年,為全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌,以先進觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢,傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

    <TOP>

    各界推薦

    媒體推薦
    短文推薦——
    Mr.6 劉威麟(網路趨勢觀察家)
    于為暢(資深網路人)
    何飛鵬(城邦媒體集團首席執行長)
    許景泰(SmartM世紀智庫執行長)
    葉明桂(奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長)
    萬惡的人力資源主管(知名職場部落客)
    劉鴻徵(全聯福利中心行銷部協理)
    謝文憲(知名講師、作家、主持人)
    掛名推薦——
    王文靜(商周集團執行長)
    林大涵(貝殼放大執行長暨共同創辦人)
    趙質忠(台灣微軟行銷營運長)
    鍾子偉(關鍵評論網執行長暨共同創辦人)

    《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶,過去三十年,我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事,伴我們從社會基層一路上升,給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書,商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構,成為馬上可以放進公事包的MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套,一套給自己,一套給我接班的部屬,另一套則給自己的孩子,給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。
    ─Mr. 6 劉威麟/網路趨勢觀察家

    我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶,但由於忙碌常常沒時間翻閱,一週又一週很快過去,未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者,常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」,讓我一次看完所有報導和案例,跟上其精彩內容。這個願望實現了!《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例,我特別喜愛「一點就通」的 key point 整理,這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊,在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。
    ─于為暢/資深網路人

    《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史,其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例,都是經濟長河中值得展讀再三的典範,發人深省,啟迪智慧。
    ─何飛鵬/城邦媒體集團首席執行長

    創業、管理、行銷,在我看來已不是專業技能,更非只是商管學生必修學科,在網路快速變遷時代,我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力!因為,創業思維純熟者,對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍;掌握管理訣竅者,對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛;而擅長行銷者,對於個人品牌、工作崗位上,則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書,將在你職涯突破口上,給予最大的養分及助力!
    ─許景泰/SmartM 世紀智庫執行長

    只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。一個歷經三十年仍然不朽的知識,就是有用的知識。《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景,事後可以回味,最終可以參考的文章。放在書架,一旦思路有點糾結,就信手翻閱,就像點子的抽籤筒,跳出相關又不相關的案例,正是刺激點子,獲得啟發的好方法,好書!值得向您推薦!
    ─葉明桂/奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長

    很多商場上的道理,就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」,事過境遷以後再回頭看,其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單,但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裡的很多案例,都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用,對自己的工作,將會有相當大的助益!
    ─萬惡的人力資源主管/知名職場部落客

    念書的時候,我讀日本企畫高手寫的書,他說企畫是用腳寫出來的,不是用手寫出來的;就業以後,老闆告訴我要用心去融入顧客情境─看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書累積了很多好的案例,幫大家節省了很多腳程,值得一看;但更重要的是,要找機會去體驗這些案例,才能夠學到門道喔!
    ─劉鴻徵/全聯福利中心行銷部協理

    《商業周刊》對我而言,有三個意義:
    1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。
    2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。
    3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。
    由黃俊堯教授導讀與審定,三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書,一面觀看、一面《商業周刊》咋舌,嘖嘖稱奇,令人讚歎,我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中,最重要的洪流裡。我用以下幾句話推薦這套書籍:
    行銷點子製造機,市場廝殺搶先機;
    管理妙招便利貼,對上對下服服貼;
    創業基因啟動碼,攻城策略翻轉法;
    三冊合一商周慶,三十週年讀者心 !
    誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。
    ─謝文憲/知名講師、作家、主持人

    <TOP>

    詳細資料

    EAN / 9789867778215
    頁數 / 240
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

    <TOP>

    目錄

    導讀 吸收案例精華,也要從經驗中學習/黃俊堯

    第1章 策略領航
    01設定目標——問對問題,才有對的解決方案
    02多品牌策略——「糾團」用四十種品牌,分散經營風險
    03品牌延伸策略——《ELLE》靠品牌形象賺時尚財
    04把對手變客戶——萬國行李箱賣遍120國 再從品牌反攻代工
    05在別人休兵時備戰①——海爾激活休克魚理論
    06在別人休兵時備戰②——華城抓住機會就上
    07侵略式服務——華德客戶服務一次到位
    08九敗求一勝——全家:不斷出招就對了
    09彈性化經營模式——便利商店學量販店銷售組合
    10先想最壞的結果——Garmin做決策時,先自問兩大關鍵問題
    11直接從源頭下手——摩克動力從配角變關鍵資源
    12跨界學賣點——腳底按摩店也有高品味
    13數位轉型——勇敢放棄大眾市場,IBM華生實驗室做深耕生意
    14發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練,二十個月從破產變大賺
    15用代工養品牌——賀盛專心當「技術狂」,做品牌當展示台
    16鎖定小眾市場①——決定走自己的路 馬自達谷底翻身
    17鎖定小眾市場②——Adobe敢得罪九成用戶,才能過濾出忠實客
    18團結力量大——國際戰打群架,產業連結創造共榮傳奇
    19酵母哲學——幫別人成功,自己也壯大
    20找出市場縫隙——從「別人不做的」贏起,飛捷成全球第三大POS廠
    21風險管理——站在巨人肩膀上,保走在對的道路
    22街頭戰法①——顛覆量大的迷思,小單才好賺
    23街頭戰法②——價格透明化,反而賺更大
    24街頭戰法③——不追求當下獲利,而是後續做不完的生意

    第2章 人,是一切的根本
    25人對了,事就對了①——Zappos情境式選才面談
    26人對了,事就對了②——摩克動力司機「多聲帶」
    27協助新員工「軟著陸」①——奧美藉學長制幫助新人「快熟」
    28協助新員工「軟著陸」②——提前套牢校園人才,分級培訓
    29專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數
    30活用兼職人員①——日本超市打工也能升遷
    31活用兼職人員②——靠它揪人,3C高手隨傳隨到
    32彈性工時更有效率——斯蒂爾用「時間帳戶」調節淡旺季
    33遠距管理大軍——塔塔資訊員工遍布全球
    34離職員工管理——就算跳槽,也能繼續累積信任
    35員工福利——會好好照顧員工的夢幻企業
    36留才術①——杜邦主動幫員工找下一個工作
    37留才術②——自選上班制降低離職率
    38留才術③——主管由你票選,離職率降到五%
    39放手給年輕人——皇冠壓寶九○後,擦亮六十五年老店招牌
    40績效考核更有效——用客戶推薦度打設計師考績
    41高效用人——簡化店長任務,一個店長管五家店
    42長線思維育才——豐泰依育才速度定成長目標
    43打破上下階層——Google、捷步零管理時代
    44遊戲化管理①——奇異改善企業內部惡性競爭
    45遊戲化管理②——雲朗跨館PK賽,激出創意料理
    46公平賞罰——「行為矯正單」對事不對人,總經理犯錯照罰
    47變革管理①——台灣醫界改造王,一年救起王菲醫院
    48變革管理②——晶圓女將的彎腰學,成功收服日本人
    49變革管理③——花蓮翰品酒店的跨部門「創新圈」
    50變革管理④——台南老爺行旅變「少爺」潮旅
    51變革管理⑤——打造菜鳥大軍搶小單,甲骨文變雲端黑馬
    52變革管理⑥——高絲丟掉七十年老經驗,反而多賺兩倍
    53別怕犯錯——失敗了?開一場派對好好慶祝吧!
    54依專案組團隊①——TeamLab不分部門,有案子再成軍
    55依專案組團隊②——奧迪康名片不放職銜
    56有效激勵①——淘寶同事每個都有藝名
    57有效激勵②——山口電器行以「社內金氏紀錄」提振士氣
    58有效激勵③——治裝感謝金
    59有效激勵④——海爾讓有貢獻的員工留名
    60培養接班人——面面俱到的交棒計畫
    61落實代理人制——摩根富林明主管強迫休假
    62缺席管理——巴塔哥尼亞歡迎蹺班去衝浪!
    63創新激發術——貝佐斯把Why Not?當口頭禪
    64用震撼教育帶兵——海爾砸七十六台冰箱,成經營大師

    第3章 高品質的生產過程
    65魔鬼細節——「奈米級」南投紙廠,打進蘋果供應鏈
    66打造生產流程——Zara建立從下往上反應的快速部隊
    67目標管理術——喬山健康科技的「家庭聯絡簿」
    68現場實務智慧——「警示燈管理」成功的祕訣
    69拆解作業流程——逆向思考的效率術
    70工作分配法①——迪思科把工作拍賣給員工!
    71工作分配法②——淘寶主管提新專案,要在內部「招標」
    72工作提速法——佳能員工站著工作
    73德國式效率——斯蒂爾「以慢擊快」
    74跨部門員工決策術——惠普模擬組成決策市場
    75員工收支記錄①——以個人為單位的收支制度
    76員工收支記錄②——海爾家電的「資源存摺」
    77借重外部頂尖資源——八五零組件都外包,只做最擅長的事
    78歸零思考——他賣桌椅比別人貴五倍
    79工作像打怪——盛大把線上遊戲點數搬進辦公室

    第4章 讓顧客愛上你的產品
    80從最沒效率的市場切入——船隊像「區間車」,大小站都停
    81決勝新製造——聯華食品用消費數據決定可樂果生產線
    82專注需求——Nike用狂熱態度,做運動員要的產品
    83市場調查很重要——皇冠用微信做市調,打造爆款
    84市場調查很重要——便當餐飲請顧客填問卷
    85研發人員親訪客戶——趨勢科技讓工程師直接面對客戶
    86滿足顧客單純的欲望——赤鬼將牛排當焢肉飯專賣、阿默蛋糕奉行簡單哲學
    87用顧客的角度經營①——麵包店減法再乘法,贏過大而無當
    88用顧客的角度經營②——可樂旅遊讓客戶每一個小抱怨都被聽到
    89社群互助術——到時尚版臉書,分身好友試穿給你挑
    90把眼光從敵人身上移開——大前研一不陷入敵人的迷思
    91另闢池塘——宇舶表重新定位戰場,做市場異類
    92上下游共好——台灣卡車燈王帶供應商一起升級
    93資料庫管理——萬國通路快速反應的秘密武器
    94暢銷法則——騰訊先決定市場再求創意
    95產品開發——美利達讓台德分工,聯手研發
    96貼近市場——每座工廠都設研發中心
    97樂高創新學——靠著一套內部機制讓創新源源不絕

    第5章 企業管理的底線:成本與績效
    98部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」
    99責任中心制——震旦行驅動員工企圖心,有本事可以全拿
    100整批定價——二手服飾店一口價,簡化流程
    101節能方法——指定專人負責電源開關
    102精省辦公環境——到咖啡廳辦公,視訊管員工
    103密集採購降存貨——ATT集團每週採購新貨、週週上新衣
    104二○%的開銷其實是浪費——毅業集團省錢三招
    105開會效率提升①——英特爾開會有專人把關、計時
    106開會效率提升②——亞馬遜開會人數,限兩個披薩能餵飽
    107業績預估①——IBM成交機率也能量化統計
    108業績預估②——台達電滾動式預估業績,調節資源分配
    109螞蟻生存學——美廉社用超商距離賣超市商品

    <TOP>

    內容試閱

    【摘錄1】第1章‧策略領航
    ◎發揮品牌力量——老牌蛋糕砍掉重練 二十個月從破產變大賺
    美國三起三敗的國民點心品牌雙奇思(Twinkies)終於浴火重生,但復興之鑰並非獨門管理秘技,在於品牌本身就是寶,識貨的新東家恰是撿到現成便宜的大贏家。
    這家老字號奶油夾心蛋糕製造商,在二○一二年感恩節前夕發完獎金後終止生產線;隔年四月,兩家私募基金出價四億一千萬美元聯購;七月重新上架;再隔一年就創出近一億八千萬美元的息稅攤提前獲利。
    《富比世》追蹤其中秘訣發現:原來一切歸零才是再出發的契機。金主之一賈沃(Andy Jhawar)說:「這家公司徹底倒閉,員工數,零;工廠數,零;資金,也是零。我們看到接手偉大品牌的機會。」
    雙奇思破產前,年營收十億美元,退休金支出就超過九億美元,外加二十五億美元舊債,業主毫無餘裕提升生產效率,只能任憑十四家工廠內的九千名員工「慢速手作」;再把工會動不動罷工算進來,一名員工一天只做百來個蛋糕。
    新主上任後,先是斥資上億美元自動化五處生產據點、庫存與物流管理系統,並重聘一千名員工;大砍為保有賞味期所定的五千條配送路線,改成單一倉儲,因為在新老闆眼中,單價才新台幣九元的產品全年配送成本竟吃掉三六%營收,實在不合理。
    千瘡百孔的生產力修補完成,雙奇思只留下戰鬥力最強的五百名員工,每人一天製作兩千多個蛋糕;在不走味、不變質的基礎上,調整原料配比,讓保存期限延長一倍多,配送成本不但降至僅占營收一六%,涵蓋區域更廣泛。最重要的是,死忠蛋糕迷一直都在,破產事件則成了飢餓行銷的最強武器。
    【一點就通】
    ‧老字號好品牌,能大幅省下行銷力氣。但品牌的建立,也要靠一點一滴的累積,不要忽視品牌的價值和力量。

    ◎酵母哲學——幫別人成功 自己也壯大
    精釀啤酒蔚為風潮,把精釀啤酒釀得平易近人,連原本不喝精釀的人也愛上,要歸功於波士頓啤酒公司。創辦人庫克(Jim Koch)從美國最小的釀酒業者開始,一路堅守源自德國純釀法的家傳配方,使其品牌「山姆亞當斯」(Samuel Adams)獲「美國最佳啤酒」、前進白宮成為美國前總統柯林頓的最愛,出口成為「德國唯一的美國啤酒」,最後壯大為美國數一數二的精釀業者。
    「任何企業要能在市場上競爭,不是賣的產品比同業好,就是產品的價格更低,或是兩者兼具。」庫克從為美國工業巨擘奇異等顧問經驗中領悟,提供更好品質,比更低的價格更有吸引力。因此他老早就確立,只做比其他競爭對手更好的啤酒,只賣給對的酒吧。
    多數人還是想喝價格更低、風味較淡的大眾啤酒。他知道,只有某一些人會真正欣賞風味較濃的獨特精釀。因此初期,他和夥伴鎖定一百家名聲較好、顧客走在市場前端的酒吧及餐廳,包括高級酒店麗思(Ritz Hotel)、四季飯店。
    庫克相信,銷售的目的在幫助顧客達成他們的目標,而非自己的。如果公司供應的產品能幫助酒吧顧客滿足其客人的需求,符合顧客長期最大利益,公司長久下來也會獲得最大利益。反之,當酒吧的主顧客只想要便宜的啤酒,不是適合公司的客戶,就要犧牲短期銷售的機會。
    當市場上只有自己一家精釀啤酒業者時,生存很艱辛。但隨著山姆亞當斯越來越成功,引領其他人開始投入,庫克開始體認到這「有助於創造更大的市場,並且開始改善整個環境,就像酵母菌在發酵過程中,會幫助其他酵母菌發酵。」
    二○○八年啤酒花歉收,全球供應量驟減三、四成,較小型業者不是只能買貴得嚇人的啤酒花,就是根本買不到。當時,波士頓啤酒公司盤點庫存及自身需求後,撥出了四萬磅啤酒花,以成本價賣給兩百家有急需的同業。
    為此,他們還停產一款啤酒花很重的啤酒,只為了多幫忙其他對手。
    「越多人受惠於你的成功,你就有機會獲得越大的成功。」庫克指出,美國目前有六千家精釀啤酒廠,市占率合計只有全美啤酒市場的一二%,他相信光在美國,精釀啤酒這個分眾市場還可以翻倍。「我們的挑戰不是從其他業者那裡搶顧客,而是為我們大家創造更多喝精釀啤酒的顧客。……當啤酒裡沒有足夠的酵母,發酵就不會成功。」
    庫克很清楚,讓更多業者創造更多新顧客、同時製造讓每個人進步的良性競爭,建立對精釀啤酒界有利,合作又競爭的環境,這是對公司最好的成長方式。
    因此,他們推出「山姆亞當斯釀造美國夢」計畫,提供兩萬五千美元以下的小額事業貸款,幫食品餐旅小型事業主扎根。近十年來,已發出一千三百筆、總額累計近一千八百萬美元的貸款。更提供顧問輔導服務給七千家小型事業主,其中約有四百家是精釀啤酒同行。
    即使啤酒已存在一萬年,還有很多很棒的啤酒,等著他們去釀造。「我想要成為催生這些美好啤酒的釀酒人。」如同他的名片頭銜,自始至終都印著「釀酒人」,他對精釀啤酒的熱情依然不斷在發酵。
    【一點就通】
    ‧提供更好品質,比低價更有吸引力。
    ‧如果你有能力改善同業經營環境,有助於創造更大的市場,就讓自己做那隻酵母菌吧,製造讓每個人進步的良性競爭。
    ‧越多人受惠於你的成功,你就越有機會獲得越大的成功。這是最好的成長方式。


    【摘錄3】第2章‧人,是一切的根本
    ◎協助新員工「軟著陸」①——奧美藉學長制幫助新人「快熟」
    每一位初進奧美廣告的新人都會收到一封信,告知有一位資深同仁將擔任你的學長姊,在長達三個月的輔導期間,學弟妹有任何心理上或者對公司的疑問都可以請教學長姊。三個月,是了解新人的黃金時期。每位學長姊每個月都有一千元當作和學弟妹吃飯的交際費,透過不時和學弟妹聊天,了解新人的狀況。
    這套制度特殊之處,是擔任學長姊者,必須和新人分屬不同部門,且必須在奧美任職滿一年。除了對帶新人有熱忱,還必須謹守不批評主管、不向主管關說,以及不評斷公司政策的公正立場。
    學長姊和新人必須在不同部門,是提供新人在正式管道外,另一個抒發心情的對象。另一方面,廣告公司強調團隊工作,可以讓新人了解不同部門的運作。
    為了紓緩員工的工作壓力,奧美幾乎每個月都會舉辦一些休閒活動,也會盡量安排相同樓層或業務有關係者擔任學長姊。例如,業務常需要報帳,和財務部接觸較頻繁,因此,業務部的新人,多數安排給財務部的學長姊帶。
    人資部門也會明察暗訪,詢問學弟妹,學長姊對他們的關心頻率。但不像保險業界的學徒制,徒弟的業績可以算到老師身上,促使老師更願意分享。
    「如果學長姊只是敷衍了事,也沒有意義。」每一季,公司都會請學弟妹填寫意見回饋表,裡面包含學長姊帶新人餐敘的次數、學長姊對其做過最感動的事等問題。對於學長姊,人資部只會口頭詢問和學弟妹聚會的次數。最後由奧美策略長等十人進行公開評選,選出最佳學長,並公開表揚。
    【一點就通】
    •新人去留的一大關鍵,是在新公司能多快與同事產生連結關係。學長制最大的好處,是讓戰戰兢兢的新人得到情感上的慰藉。

    ◎專業能力分級——「臂章制度」為廚師分段數
    連鎖餐廳的前提是「作業標準化」、「食材規格化」。為了大量展店,瓦城總經理徐承義準備了十五年,用武功式的訓練搭配科學拆解法,讓每一隻手做出相同品質的菜。
    徐承義仿照跆拳道的白帶、黃帶、紅帶、黑帶不同段數,在瓦城設立臂章制度,依白色、黃色、橘色、綠色、藍色分為九級,每級都要考試,就像少林寺十八銅人陣一樣。例如,綠色臂章要考「翻鍋」,三碗白米連續翻二十下不掉米才算合格,最高階的紅色臂章是大廚,至少要三年才拿得到,但比起傳統廚房「師徒制」訓練一個大廚要十年,瓦城已將時間縮短了三分之一。
    徐承義喜歡被稱為「傳統料理的科學家」。他發現,東方餐飲之所以不能發展連鎖,在於缺乏科學方法延續傳統手藝。「標準食譜只是品質一致的第一步,人員訓練若無標準規範,做出來的品質還是不一樣。」因此,他把餐廳經營的流程一步一步分解,盡量以量化方式清楚表達每個步驟。
    到了外場面對客人,出菜效率是重點考核。客人點餐後八分鐘出第一道菜,最後一道菜二十五分鐘內須上完,只容許二%延誤率。瓦城還從常客裡挑選「神秘客」,每週到各分店評比,從菜色到上菜進度都打分數,「神秘客」評分占考績比重達三○%,讓門市不敢掉以輕心。
    【一點就通】
    •什麼職務都可以依專業能力分級,讓員工更有努力的目標。
    •組織內的考核是不可或缺的管理工具。有效考核,能確認組織內所有員工的貢獻,更可盤點整體人力資源是否充足。


    【摘錄4】第3章‧高品質的生產過程
    ◎現場實務智慧——「警示燈管理」成功的秘訣
    「豐田管理」的核心價值之一是充分利用第一線員工的智慧。成敗關鍵在於要員工勇於坦承錯誤,並從中發掘問題。更重要的是,主事者必須先要有容忍新錯誤的雅量,營造不掩飾錯誤的企業文化。
    為了鼓勵揭發錯誤,豐田特別設計「警示燈管理」機制,鼓勵第一線的員工主動發掘新錯誤。設計相當簡單,就是在每位生產線員工身旁裝設一個按鈕,只要員工在裝配自行車零件時發現出錯,即壓下按鈕,此時裝設在天花板的警示燈即會亮燈顯示。
    生產捷安特自行車的巨大機械公司也導入豐田的「警示燈管理」,但是執行了三個月,看板警示燈「很符合人性」從未亮過,當然也未見工廠生產效率明顯提升。三個月後,看板警示燈第一次亮了起來,有一名員工在裝配零件時出錯,誤將不同規格的零件組裝在一塊,由於無法隱藏,只好招認。
    這項錯誤發生後,巨大總經理羅祥安並未責罵該員工,反而向他致謝。總經理的小舉動,揭示了新的公司價值,對推動巨大的改變有相當的效果。此後,巨大員工願意利用「看板管理」承認錯誤,巨大因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制,而成為全球標竿企業之一。
    【一點就通】
    •「警示燈管理」目標在「管理品質」,而非「警告員工」;一個好制度,也要以正確的管理心態來執行,才能有效。

    ◎拆解作業流程——逆向思考的效率術
    日本有家門庭若市的義大利料理家庭式連鎖餐廳「Saizeriya」,它吸引顧客的魅力來源是,餐點便宜,上菜迅速,這也正是它與其他家庭式餐廳最大的不同點。
    點完餐後不到兩分鐘,服務生就送上沙拉,六分鐘主菜即端上桌。所有顧客都能在十分鐘內享用到餐點,這種供餐速度絕不是其他家庭式餐廳所能做到的。
    廚房的出入口大約每隔二十至三十秒,就有店員從裡面端出料理,送到顧客面前。走回廚房時,會順便觀察四周的餐桌,收回空碗盤、整理桌面,或準備迎接下一組客人。
    這個擁有特殊技能的團隊,究竟如何一邊維持低價格,一邊創造傲視群雄的高收益率?社長正垣泰彥回答:「所有的動作都是有意義的。」
    原來,Saizeriya在神奈川等地設有中央廚房以集中烹飪調理,所以在各店鋪幾乎不需要烹飪調理工作。此戲劇性的成果是因為「逆向思考」的策略:否定原來的作業模式,從完全相反的方向出發。例如原本製作披薩的餅皮是在工廠進行「自然解凍」,這項作業只要一個工人即可完成。但是由於送到各店鋪的解凍情況不一,反而增加各店鋪做品質確認與篩選的工作。Saizeriya用逆向思考的手法,否定自然解凍的常識。在工廠配置兩位工人,定時的搬運更換披薩餅皮的儲放位置,以維持恆溫管理。雖然在工廠方面增加了兩個人力,但是之後的作業流程得以一氣呵成,也穩定了披薩的品質。
    正垣社長也將每天的作業內容量化,逐一消除不必要的動作。例如廚房的作業內容中,連關節要彎曲幾次都仔細分析,再持續不斷的思考出比較不累的動作。Saizeriya的作業關鍵就是「輕鬆」以及「快速」。各店鋪裡大部分的工作就是加熱與擺盤,廚房甚至沒有菜刀。每道料理的調理時間,最久的也只需八分鐘,所以能在短時間內提供很多料理。
    【一點就通】
    •有時要打破SOP,用逆向思維,重新建立新的工作方法。
    •仔細管理每個流程,去蕪存菁,每個人力可以創造更大的營業額。


    【摘錄5】第4章‧讓顧客愛上你的產品
    ◎社群互助術——到時尚版臉書,分身好友試穿給你挑
    網購衣飾縱然方便,但每個消費者的體型不同,很難從網路模特兒的試穿照片判斷衣服合不合身,因此退貨率偏高。全球服飾網購市場規模一年逾千億美元,衣服退貨率卻高達四成(網購電子產品退貨率不到一成),是所有網購商品之冠,在耶誕節後的退貨率更高達七成。
    丹麥的穿搭社群網站Fitbay宛如「時尚版臉書」,導入大數據觀念,讓消費者雖然無法試穿,卻可以請雲端上的網友幫忙。Fitbay鼓勵會員穿上自己最愛的衣服自拍上傳,跟身材類似的人互為分身好友,藉此檢視哪些品牌、什麼款式、哪一尺碼最適合自己,不用親身試穿也有穿搭效果。
    要加入這個網站,要先回答個人的身高、體重、身形、肩寬等「量身」問卷,Fitbay透過演算法,就能在近十萬名註冊用戶、逾四百萬件服飾中,幫你篩選出可能喜歡的產品。
    對各大品牌而言,Fitbay不但可以帶進訂單,還能從大數據中發掘潛力顧客,將產品線朝各種尺碼身材擴充。例如,身高體重一般的女性會喜歡H&M,Zara則最受豐滿的女性歡迎。對於身材比較圓潤的男性,Nike人氣最高;塊頭越大的男性,越喜歡穿Levi’s牛仔褲。
    【一點就通】
    •為眾多的網路使用者找到個人虛擬分身,先幫忙試穿、試用,可提高成交率。

    ◎暢銷法則——騰訊先決定市場 再求創意
    中國遊戲市場龍頭騰訊成功的秘密,靠的不是石破天驚般的創新,而是奉行市場至上原則和精準的執行力。
    以前,中國遊戲產業對騰訊遊戲的印象,就只會抄,這點連騰訊也曾大方承認。例如模仿盛大《泡泡堂》的《QQ堂》、模仿《魔獸世界》的《QQ幻想》等。但騰訊在別人的基礎上做了修改和優化,聽取用戶意見,每個月改版一次,註冊用戶超過千萬名,最後反過頭來威脅了原創者。
    騰訊擁有QQ和微信共九億多名用戶,而中國手機端的網友每天花將近一半時間在騰訊的網路服務上,超過百度加上阿里巴巴。這讓騰訊比任何遊戲公司都更有機會了解用戶。騰訊通常是借鏡別人的創新點,再基於自己的強項,即產品能力和對用戶的了解進行商品化,再加上無法比擬的用戶觸及能力。才是騰訊做遊戲產品的真正優勢。
    以韓國射擊遊戲《穿越火線》為例,韓國玩家偏好逼真的射擊效果,但中國玩家喜歡快節奏,因此騰訊重改了遊戲中的彈道設定。在中國上市之前,這款遊戲至少修改了十四次,最後《穿越火線》在中國槍戰類遊戲市占高達九成,註冊用戶數高達三億人。
    其他如《QQ飛車》和《QQ寵物》也都是騰訊發現市場上對於賽車遊戲和寵物養成遊戲的需求,才開始著手開發。開發邏輯是先決定市場,再決定創意。中國遊戲市占第二的網易,邏輯就和騰訊截然不同,網易重視的是服務重度玩家,做深垂直領域,製作原創精品遊戲,而非如騰訊看到哪個遊戲領域有商機,便立刻搶進。
    【一點就通】
    考慮用戶的差異化在哪裡。從產品端、市場端,都要非常清楚首要目標用戶、次要目標用戶和可拓展的潛在用戶是誰。


    【摘錄6】第5章‧企業管理的底線:成本與績效
    ◎部門自負盈虧——京瓷「變形蟲式經營」
    日本的京瓷工廠創辦人稻盛和夫,提倡「變形蟲經營」核心。變形蟲經營的手法就是將公司組織劃分成稱為「變形蟲」的小團體,團體之間可以互相「內部買賣」原材料與半成品,製成產品後出貨,形成一條價值鏈。例如,表面黏著用電子零件封裝材料是主力產品之一,生產過程從原料成型並電鍍處理後,到包裝出貨為止,共分成約二十個變形蟲團體,即使像膠帶成型或切斷等很單純的程序,如果產生的附加價值低於每一小時的人事費用,變形蟲團體本身就會虧損。這逼使員工絞盡腦汁提高生產力。所有變形蟲團體,包含生產、業務、管理等部門在內,都以「最低成本創造最大利潤」為目標,進而創出驚人的收益。
    為了徹底落實,各部門在每天的全體朝會之後,會再以更小的組織如組或班為單位各自舉行朝會。這種每天例行的各層級朝會,讓變形蟲經營的觀念滲透到組織的每一個角落。
    【一點就通】
    變形蟲組織是將每個部門獨立視為一個自負盈虧的小型公司,獨立承擔部門的經營責任。因公司提供的內部資源也都算入部門收入,每個成員也都更能明確理解追求的目標與自身的貢獻。京瓷就是用精緻的部門自負盈虧管理,逼出員工高生產力。

    <TOP>

    如果你喜歡這商品,那你一定不能錯過...

    <TOP>

    購物說明

    退換貨說明

    如遇欲退換貨之情形,請於收貨日當天起算第7日(含)前以收執聯為憑,將商品與完整包裝(商品、附件、內外包裝、隨貨文件、贈品等)以掛號方式寄回灰熊愛讀書客服部,否則恕不接受退貨。有特殊外包裝之商品,一經拆封(除運送包裝外之一切包裝),恕不接受退貨。
    詳細退換貨須知請參考FAQ

    <TOP>