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縱觀經營:創客創業導師程天縱從趨勢、創新到管理的32個創見

    作者:程天縱
  • 書系:新商周叢書
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2017/01/18
  • 商品語言:繁體/中文
  • ISBN:9789864771806
  • 定價:380
    優惠價:79折,300
  • 優惠期限:2019/04/14

    ※庫存=1

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    內容簡介

    30年跨國企業智慧+超過500個新創團隊輔導經驗,
    全方位專業經理人首度分享淬鍊30年的經營智慧!
    ★城邦出版集團首席執行長何飛鵬,專文推薦

    程天縱,他是電子科技產業無人不知的專業經理人,曾經擔任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、鴻海集團副總裁與富智康CEO。
    程天縱,他是當今新創圈備受歡迎的創業導師,「Terry&Friends」創業社群成立至今已吸引了海峽兩岸超過三萬位優秀人才加入,並輔導了超過五百個創業團隊。
    程天縱,從科技產業的專業經理人變成了網路社群的意見領袖,不只更為「接地氣」,眼光也依舊犀利,預言了「產品4.0」的未來新趨勢。
    如果你是面臨困境的企業主,這本書帶你重新思索產業經營的新常態。
    如果你是奮力竄起的創業者,這本書帶你瞭解從「創新」到「創業」的關鍵。
    如果你是引領團隊的經理人,這本書帶你體悟「領導」與「管理」的真諦。
    如果你是放眼世界的布局者,這本書帶你通透時代趨勢的演變與未來可能性。
    打開《縱觀經營》,看創客創業導師程天縱點破新時代傳產、科技業、新創者共同面臨的困境,首度分享其綜觀全局的經營觀點!

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    作者介紹

    程天縱

    前富士康副總裁,長期在科技業擔任專業經理人,退休後投身創客圈,成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。
    1979~1997年服務於惠普(HP),其中1992~1997年擔任中國惠普總裁,6年內使中國惠普的業務量增長10倍。1997~2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁;2007~2012年加入富士康擔任集團副總裁,
    2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。2012年6月決定退休,2013年9月投入中國創客運動,協助指導創客創業,並成立「Terry&Friends」創客微信平台,除了線上交流,也在各大城市辦創客創
    業分享會,吸引眾多創業者前來尋求解惑。
    因其深厚專業與經歷,經常接受各媒體邀稿,文章散見經理人、火箭科技評論、數位時代、今周刊……等知名平台。

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    詳細資料

    EAN / 9789864771806
    頁數 / 320
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    ●第一篇 企業經營的再思考
    第一章 企業必須「以人為本」
    第二章 從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方
    第三章 有效的談判策略
    第四章 議價:業務人員必須精通的心理戰略
    第五章 別讓成本優勢減損企業核心競爭力
    第六章 發明與創新:找對方向的三個原則
    第七章 亦競亦合:產品在各個生命週期中的競爭策略
    第八章 「創新」與「創業」:單項金牌與十項全能的差異
    第九章 「團隊」和「組織」:新創企業的第一個成敗關鍵
    第十章 新創企業的成敗關鍵──團隊篇
    第十一章 新創企業的成敗關鍵──組織篇
    第十二章 「透明的溝通」是建立企業內共識的巨大力量

    ●第二篇 經理人領導帶心的再思考
    第十三章 實踐「管理」和「領導」的微妙時機
    第十四章 「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗
    第十五章 管理心法:改革、專業、關懷、贏得尊敬
    第十六章 改變人心──領導力的最高境界
    第十七章 說真話,但要能聽懂三種假話
    第十八章 除了真假,還有是非:如何在企業中拿捏對錯?
    第十九章 權力的空間:真假與是非之間的模糊
    第二十章 「四兩撥千斤」的三個管理小故事
    第二十一章 把你現在的工作做到極致

    ●第三篇 產業趨勢變動的再思考
    第二十二章 從製造業思維看合理化經營
    第二十三章 製造業以降低成本創造利潤的實務
    第二十四章 從「降低成本」看台灣電子代工業的問題與機會
    第二十五章 電子代工產業的世代交替
    第二十六章 從美、日、中的電子產業變革借鏡
    第二十七章 台灣半導體產業核心競爭力的轉移和改變
    第二十八章 「服務業」和「製造業」思維的差異
    第二十九章 台灣在「工業4‧0」時代的問題
    第三十章 走出黑洞、面對改變,與時代共舞
    第三十一章 產品4‧0時代:日本再興起的機會
    第三十二章 「鴻夏戀」對台灣產業轉型的啟示

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    內容試閱

    台灣在「工業4.0」時代的問題
    我在某次講座中談到「工業4.0不是台灣的菜」之後,有朋友在相關文章底下這樣評論:「從鴻海出來的對工業4.0的瞭解,也不過如此的程度。」
    許多朋友呼籲我再進一步地闡述清楚,為什麼工業4.0不適合台灣。
    之前談過,工業4.0是德國首先提出來的一個製造業策略。當一個組織在某個產業處於領先地位的時候,最好的策略就是讓所有競爭對手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步;只要一切條件相同,那麼領先者永遠領先。
    美國、歐洲、中國大陸也都算是工業大國,卻紛紛中了德國的招,也跟著後面談「第四次工業革命」、「製造二○二五」,來呼應德國的工業4.0。

    產品比製造或工業更重要
    我對工業4.0沒有好感,就從這個名字開始。現今的高科技潮流已經走向移動互聯網和物聯網,我們還在談工業,豈不是距離越來越遠?所以我才會強調,「產品」比「製造」或「工業」更重要;如果沒有產品,哪來的製造和工業?
    工業4.0的概念其實很簡單,就是把原來的電腦整合製造(Computer-IntegratedManufacturing, CIM)和彈性製造系統(Flexible Manufacturing System, FMS)的先進製造環境,透過互聯網延伸到前端的銷售環節,藉此期望能夠從銷售環節的大數據分析,得到市場和消費者對個性化和客製化的需求,再透過互聯網連結到工廠的彈性製造系統,達到少量多樣的生產模式。
    因此,工業4.0的前提,是生產工廠必須能夠做到電腦整合製造和彈性製造系統,否則即使有來自銷售環節的需求,工廠也可能沒辦法生產出來。而台灣目前的生產製造工廠,包含傳統產業、IT產業、電子產業,都還沒有辦法做到這兩者。
    如果工廠已經做到這兩者,那麼接下來的挑戰,就是如何在互聯網時代與社群化時代之中,創造新的前端銷售模式,以滿足消費者對個性化和潮流時尚的需求。
    雖然台灣的電子製造業實力強大、許多傳產品牌和銷售通路也有些知名度,但很不幸的,台灣在生產製造端和品牌銷售端,和先進國家都有相當大的差距。

    狂銷的網紅成衣店舖
    這裡就以消費者最熟悉的傳統成衣行業來做一個例子。
    一九八八年出生、二○一二年在中國大陸創立「Lin Edition Limit」(以下簡稱Lin家)品牌的創始人張瑜,是浙江平湖所謂的「廠三代」;自爺爺輩起,他們就是做服裝的家族企業,甚至一度名列中國私有企業一百強,而且還是優衣庫(Uniqlo)等國際品牌的代工廠。
    張瑜從小還在穿開襠褲時,就整天待在家族企業的會議室裡聽長輩們開會。他和眾多富二代一樣,高中畢業之後就被送往國外念書,為將來繼承家族企業做準備。
    二○一○年回國後,張瑜直接進入家族企業工作。當時,公司的商業模式傳統而穩定,加上擁有數量可觀的長期客戶,所以張瑜其實只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿訂單,一年營收就很可觀了。
    他的妻子「Lin」張林超,同時期從倫敦留學回國。這位同是「廠二代」的漂亮女孩在倫敦時,在中國留學生圈中就已小有名氣,個人微博帳號粉絲近百萬。回國後,她開了一家淘寶女裝店,目標客戶就定位為「海龜白富美」。和大多數初創時的女裝店主一樣,張林超的第一批貨是張瑜家工廠的外貿尾單。張林超是個專業買家、品味不俗的設計師、固執但出色的管理者和決策者,然後順便才是模特兒、網路紅人。
    一直沒有太關注淘寶的張瑜,驚訝地發現妻子這個從零開始的淘寶店鋪,年銷售額竟然在短短幾年內就高達千萬人民幣。
    Lin家今年四月一次女裝新品在淘寶店上市,一瞬間數萬人進店搶購;僅僅用了一分鐘,十五款新品現貨被搶購一空,平均客單價超過人民幣一千元。
    當晚八點,另一家紅人店鋪張大奕開始上新品,其中一款裙子當晚就賣掉五千條。張大奕是中國大陸瑞麗經紀的當家模特兒,在淘寶開店一年半,成交筆數三十二萬、月銷售額數百萬人民幣,已經是淘寶五皇冠店舖。

    大數據下的成衣產業鏈
    要瞭解這是怎麼回事,就必須回顧一下傳統成衣行業的變革。
    由歐洲時尚品牌利用模特兒伸展台上發佈潮流,然後名設計師設計產品、亞洲成衣代工廠生產,再透過實體店面舖貨,最後到達消費者手中,已經是幾個月後的事了。
    西班牙的颯拉(Zara)則把這套體系變成「買家模式」,並且取得巨大的成功。簡單地說,他們的模式就是把時裝週、名牌店、大賣場等等銷售最好的衣服,局部修改後下單生產,十天便能上架出貨,以低價讓廣大消費者也能夠穿著類似名牌的服裝。
    這就是一種透過大數據分析消費者的需求,然後以快速、大量、低價舖貨的行銷策略模式。老實說,這就是山寨,也難怪颯拉經常捲入許多版權訴訟。
    淘寶上的紅人時尚成衣商店,則採取不一樣的模式。他們利用互聯網社群平台,在部落格、微博上面建立社群,吸引粉絲持續和高頻率的互動,再從其中收集消費者對時尚服裝的潮流和需求,進而設計產品,然後透過網路紅人的效應來做產品行銷。
    兩者都是透過大數據來輔助,我把颯拉的大數據模式叫做「事件發生後數據」(After the Fact Data),Lin家的我把它叫做「事件發生前數據」(Before the Fact Data)。從名稱來看,就可以知道Lin家的數據應該是更即時、更精準的。

    高速演化中的網紅店舖模式
    如果說颯拉是「工業經濟時代的快時尚」模式,那麼Lin家的就可以叫做「社群時代快時尚」的網紅經濟模式。簡單說,就是社交媒體、電商平台加上網紅經濟,造成了這樣一個最先進的模式,但是這個網紅店舖模式才剛剛開始,並且正在高速演化中。
    張瑜家族創立的新成達集團,有四家工廠和幾千名工人,服裝年訂單量數百萬件,擁有成熟的供應鏈和大量生產的能力。
    然而,傳統供應鏈中幾十人一條產線的大流水線,並不能適應互聯網銷售迅速迭代的小批量生產。於是他索性從原有供應鏈之中,優先挑選資深技術骨幹,捨棄並打散傳統供應鏈中的大流水線,改成三、四人的小組制,靈活調整生產計劃,以適應互聯網銷售的小量生產。
    比改造生產線更痛苦的問題在於布料。一件海軍風的裙子,一天之內賣出兩千件;但除了三百件現貨之外,工廠只準備了三百件布料,於是必須和更上游的布料廠協商,以加價方式訂貨。但因為是訂製布料,所以無論如何都需要七天,才能送上服裝製作的流水線。
    電子商務在零售端顛覆這麼多年,才讓成衣廠這一環節逐漸改變,漸漸互聯網化。至於上游的布料供應商,恐怕還需要一段時間才能真正清醒過來。

    不一樣的底蘊,不一樣的模式
    傳統成衣行業的變革,是從零售端開始網路化。透過社群媒體做市場行銷,透過電商做銷售,再透過粉絲互動取得潮流趨勢和市場需求,並透過網紅引領風潮,導致預售為主、庫存極少,業務由數據驅動,然後再倒逼供應鏈和傳統成衣廠進行改造。
    以傳統成衣行業為例,這些變革正在中國大陸進行中,上網搜尋可以看到無數的討論文章和成功案例。可是,「工業4.0」這個字眼極少出現。
    熱門的關鍵字是:互聯網、社群媒體、電子商務、粉絲經濟、網紅經濟、紅人商店、紅人店舖、網紅孵化器等等。偶爾會看到,供應鏈、生產線、小批量生產等等。
    在中國大陸,除了傳統產業之外,同樣的變革也開始發生在消費電子和其他高科技產業。除了網紅直播,還加入許多高科技元素,例如虛擬實境、擴增實境、無人機、全像攝影等等,更加豐富了零售端的內容。
    還需要我解釋,為什麼「工業4.0」不是台灣的菜嗎?

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