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挑戰不可能!麥肯錫都在用的「絕對做得到」思考法:延伸思考X積極實踐X分析洞察X多方構思,翻轉慣性否定,職場升級絕對做得到

必ずできる。―マッキンゼーの25年で鍛え上げたプロヴォカティブ・シンキング

    作者:山梨廣一
  • 譯者:汫玲
  • 書系:好想法
  • 出版社:寶鼎
  • 出版日期:2019/03/06
  • 商品語言:繁體/中文
  • ISBN:9789862487938
  • 定價:350
    優惠價:79折,277
  • 優惠期限:2019/09/01

    ※限量商品數量尚餘 1

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    內容簡介

    愈是優秀的人才,愈容易故步自封!
    全球首席顧問公司——麥肯錫獨家思考術
    解鎖職場能力值,工作思維再進化
    要你職場升級「絕對做得到」!

    「和運動及藝術相同,不將『思考』視為有趣的事,或是不相信即使是困難的事情也有實現的可能,就無法達成專屬於那個人的出色演出。」

    總在事情還沒完成前就先否定一切,以習慣性的思考模式安穩過一生;或是被思考的框架限制住,邏輯僵固而不自知,這些都有可能讓你停留在舒適圈,跨不出成功的一步。

    全球首席顧問公司麥肯錫,之所以成為許多企業的有力支柱,就是採取其獨家的思考術——「絕對做得到!」作者山梨廣一在麥肯錫服務25年,擁有最豐富的諮詢經驗。書裡詳細介紹「絕對做得到」思考法,將思維轉換成肯定的方式,抽絲剝繭找出工作上的癥結點,分清楚目的與目標,使問題得到最有效益的解答。

    搭配「絕對做得到」心法四大招:延伸思考x實踐思考x洞察思考x構圖思考,讓你在職場無往不利,再也沒有解決不了的難題!

    〔延伸思考Stretch Goal〕勇於挑戰「更高的目標」
    進入職場多年卻停滯不前,無法升遷,需要改變的可能是你的思考模式。盡可能將目標設定的更高更遠,預計三年達成的計畫加速改為一年,達成看似不可能的任務後,不僅獲得更好的績效,自我能力也能得到提升。

    〔實踐思考Make it〕將「可能性」作為樂趣所在
    單向性思考維持太久,會導致邏輯僵化。遇到難題不立即否定,要不斷提出各種可能性,訓練思考力的同時,也享受思考的樂趣。好比玩耍的時候比任何人都樂在其中的孩子,玩玩具的方式一定比其他人更有創意。

    〔洞察思考Insight〕以「思考心」向下挖掘
    就像土撥鼠挖地洞,將思考作為挖掘的利器,藉由反覆詢問「Why」與「How」,加上麥肯錫常用的「邏輯樹」、「天空-雨-傘」思考法,讓思考更深入活絡,問題的本質也清晰可見。

    〔構圖思考Dessin〕用「全方位角度」進行思考
    從上司交代整合子、母公司的會計系統,聯想到24小時的母公司會計支援服務,讓思考衝破目的、主題、時間跟邊界的多重限制,再用正反兩面反覆檢視,就能提出經得起考驗的方案,問題迎刃而解。

    【絕對做得到思考法的5大功效】
    ★提升達成更高遠目標的可能性
    ★擴展解決問題的選項
    ★拓展發想的同時享受其樂趣
    ★增加行動力
    ★加速成長

    【本書特色】
    ・列舉多種思考模式,活用實踐職場如虎添翼。
    ・以各項商業人士案例,生動表現「絕對做得到」打破陳規的事例。
    ・架構嚴謹,文字條理分明。

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    作者介紹

    山梨廣一

    (Hirokazu Yamanashi)

    1954年生於東京。畢業於東京大學經濟學系。史丹佛商學研究所工商管理碩士(MBA)。曾任職於富士全錄公司,後於1995年進入麥肯錫公司。1995年起擔任合夥人,2003年起擔任資深合夥人。他在麥肯錫日本分公司擁有最豐富的諮詢經驗,包括零售業、消費品製造商以及其他業界的企業戰略建構與組織變革、行銷、營運改革等。2010年至2014年間於東京大學工學部研究所TMI(技術經營戰略學專攻)指導「企業戰略論」講座,並在同一大學的執行管理學程(EMP)中教授「消費論」。2014年離開麥肯錫後,曾任日本永旺株式會社(AEON)高階管理人員,後擔任顧問。2016年起擔任日本驪住集團(LIXIL Group Corporation)董事、東京都顧問、麥肯錫高級顧問。2018年就任驪住集團董事代表執行長兼COO。著有《Provocative Thinking 樂在其中的思考法》、《簡單戰略 提高戰鬥水平的實踐方法》、《在麥肯錫歷經25年大量工作後才知道的 良好努力法》、《3原則 設計屬於自己的工作方式》等。

    譯者簡介

    汫玲

    政大日文系畢,目前從事出版及翻譯相關工作。興趣為語言、音樂與烹飪。

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    各界推薦

    【一定會成功推薦】
    吳秀倫/智策慧品牌顧問公司總經理
    洪雪珍/斜槓教練
    連啓佑/將能數位行銷 企業數位轉型顧問
    黑主任/「職場黑馬學」版主
    黃麗燕/李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁
    詹文男/資策會產業情報研究所(MIC)所長
    齊立文/《經理人月刊》總編輯

    ——依姓氏筆劃排序

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    詳細資料

    EAN / 9789862487938
    頁數 / 296
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    前言
    序章 以「絕對做得到」為考量
    採用「絕對做得到」思考法的原因
    1單憑「分析、否定」是無法行動的
    2「預定和諧」有其限制所在
    3「前例主義」會讓組織老化
    4改變觀點的話,可能性也會擴大
    戰略性思考的基礎步驟
    1找出明確目的
    2設定具體目標
    3擴大邊界條件
    4確實抽取課題
    5決定方向、考量對策
    以邏輯思考為基礎
    將四種思考風格組合應用

    第一章
    勇於挑戰更高的目標[延伸思考]
    「延伸思考」的重點
    1考量「不合理的具體目標」
    2設定具有意義的標準
    3以均衡的觀點看待市場和競爭
    4「寫下來」和團隊分享
    掌握課題的訣竅
    1考量實現目標的必要條件
    2做出符合特定情況的思考
    3縮小「做得到」的課題範圍
    導向「做得到」的解決方案
    1調整解決方案的「方向」和「輕重緩急」
    2具體提出可執行等級的對策
    3一邊填補差距、一邊成長
    「延伸思考」的優點
    1擴展發想並加速成長
    2提升工作的質量和水準
    Column
    任職於精密機械製造商的A君的延伸思考

    第二章
    將可能性作為樂趣所在[實踐思考]
    「實踐思考」的重點
    1將邏輯反轉
    2不要立即否定
    3寫出邊界條件
    4跳脫邊界條件思考
    5擴展視野和資訊的範圍
    6擴大「相關人員」的範圍
    7活用邏輯找出可能的解答
    掌握課題的訣竅
    1看透不可能之中的「可能性」
    2擴大「百分之十的可能性」
    3洞察「否定者」和反對意見
    4比誰都樂於享受資訊
    導向「做得到」的解決方案
    讓人們參與並共同合作
    「實踐思考」的優點
    掌握找出解決方案的能力
    Column
    任職於家庭用品製造商的B君的實踐思考

    第三章
    以好奇心向下挖掘[洞察思考]
    「洞察思考」的重點
    1以好奇心進行分析
    2專屬自己的「獨特見解」
    3檢視和他人相異之處
    4脫離「固定模式的思維」
    掌握課題的訣竅
    1活用邏輯樹
    2「天空-雨-傘」思考法
    3反覆問五次「Why」
    導向「做得到」的解決方案
    1反覆問「How」後將其具體化
    2融入不同領域的概念
    「洞察思考」的優點
    以好奇心向下挖掘就會了解「本質」所在
    Column
    任職於IT企業的C君的洞察思考

    第四章
    以全方位的角度進行思考[構圖思考]
    「構圖思考」的重點
    1反覆進行思考
    2得出答案後再想三十分鐘
    3掌握正面和反面的含義
    掌握課題的訣竅
    1試著改變目的、主體、時間軸、邊界條件
    2與其他部門進行「觀點各異的會議」
    3意識到「課題的層級」
    導向「做得到」的解決方案
    1將解決方案結構化
    2提出兼具抵抗力和耐久性的解決方案
    3從具體的解決對策中建立「公式」
    「構圖思考」的優點
    藉由多邊思考導出事物本質
    Column
    任職於食品超市的D君的構圖思考

    第五章
    「絕對做得到」的身心使用法則
    「絕對做得到」思考法的步法
    1開朗、積極、樂在其中
    2接納他人的意見和構想
    3承擔風險並進行判斷
    4鍛鍊邏輯思考的肌肉
    5利用槓桿作用
    6讓行動豐富多采

    結語

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    內容試閱

    序章 以「絕對做得到」為考量

    採用「絕對做得到」思考法的原因
    1單憑「分析、否定」是無法行動的

    偌大的挑戰、高遠的目標、嶄新的發想、困難的問題。面對這些時,所需要的就是想著「絕對做得到」的思考法。
    要將此思考法實踐於顧問工作上十分困難。實際上執行的案例應該只有少數。不管是什麼工作大致上都能確實處理好的「不出包的員工」,或是總被上司說「交給他就放心了」的「無懈可擊的員工」,其實都欠缺「絕對做得到」的思考。不,倒不如說,像這樣的人是無法做到的。
    現在是資訊氾濫的時代。在許多人被過多的資訊搞得混亂的同時,「不出包的人」和「無懈可擊的人」則擅長蒐集必要的資訊。因此他們擁有掌握狀況的能力,也善於分析。
    而課題一旦映入眼中,就容易有以下的傾向:
    「這個事業的問題點是○○呢。而且XX也有點弱。以目前的市場狀況而言,這個銷售計畫要達到預期的銷售業績跟利潤,應該很困難吧……。」
    就像這樣,很容易變成「抓錯大師」或是完全事不關己的「評論家」。
    他們所指出的問題點和弱點大多無誤,資訊解讀十分準確;對於提案計畫的分析也大多很優秀。
    但是,商業不是糾錯的測驗,並不能看成是「請找出下方範例文章中的錯誤,並敘述理由」這樣的事。雖然實際上真的有問題,是為了解決問題才這樣做;但「這裡是錯的」,只是像這樣以正確的邏輯指出錯誤的話,並沒有意義。
    在商業世界中,大多都是為了行動而思考。不管是多麼優秀的想法,只要無法和行動接軌,都會淪為紙上談兵。無法連結行動的「智慧」,是無法成為商場上的武器的。
    回顧自己的職涯,有種容易和這些顧問落入相同陷阱之感。這是因為徹底進行邏輯思考的話,就能輕易發現矛盾之處,也就會變得想指出錯誤。「這個經營規畫這裡有點奇怪」、「這個經營模式是無法由紅翻黑的」,在這樣的狀態下,就會開始忙著指出問題。雖然指出的問題都正確,但僅止於此不但無法滿足客戶,也無法得知下一步該怎麼做才好。
    為了達成「絕對做得到」,摒棄光只會進行分析和否定的思考習慣是很重要的。

    2「預定和諧」有其限制所在

    在大型組織中,總是藏著大家默認的「妥協點」。
    找到這個妥協點,正是「不出包的人」和「無懈可擊的人」的專長所在。以基於前例的判斷基準為基礎,「採用這個案例和做法應該可行」常會導出這樣的答案。
    例如這種情況:「先前提出的銷售計畫,雖然計畫本身沒什麼問題,不過後來被說預算必須削減。所以這次就採取類似的銷售計畫,然後壓低預算來做吧。」
    沒有挑戰更難的事情,也沒放進任何新點子,但卻沒有任何人會對這樣的提案內容提出反對。因為這是一個安全的答案,往往會順利獲得批准。
    此外,因為其中也存在著考量了其他部門的「預定和諧」,所以也不會收到「這樣做的話,我們部門會很困擾的」、「不可能冒這樣的險」諸如此類的怨言。
    實際執行的時候,因為並沒有做什麼特別的改變,往往能按照計畫順利進行下去。因為沒有背負任何風險,這也是理所當然的事。
    接著就這樣按照計畫獲得預期的成果,然後也就會得到「這件事情做得很好呢」的評價。然而,就只有預期的成果而已。這就是預定和諧的限制所在。
    總是不掀起風浪、重視和諧、迴避風險的思考法,和「絕對做得到」思考法恰恰相反。從預定和諧的思考中並不會出現「催生新事業」的革新,也無法取得巨大的成功。當然也沒辦法感受到「終於克服了困難局面!」的成就感吧。
    以相同的事就用相同方式處理的慣例而言,預定和諧並不能說是一件壞事。然而,工作不可能一切都是慣例。尤其是為了在激烈變化的競爭及嚴峻的環境之中相互較勁、持續成長,進行超脫慣例的改革和解決難題都是不可或缺的。
    實際上,現在有很多的商業人士應該都面臨了「必須達成超越過去的更高目標」、「不解決長年以來難以解決的問題不行」等困難,處於必須追求新解決之道的狀態。
    如果想繼續以預定和諧來解決的話,就只能獲得和過去相同的解決方法。不管花了多少時間都等於沒有考量到令人耳目一新的方式,也就無法解決根本的課題。
    如果您有連在思考時都想迴避風險的預定和諧癖,最好馬上改掉。不然的話,不管是工作業績、品質都只能維持現狀,甚至還有可能變成不進則退的情況。

    3「前例主義」會讓組織老化

    「分析、否定」或「預定和諧」,並不僅限於商業人士「個人的問題」而已。也可以說是大多數組織整體存在的問題。
    特別是大企業及擁有歷史和傳統的組織,往往會受到「前例主義」的影響,就宛如染上根深蒂固的文明病一般。在這其中有三大成因。

    ①迴避風險
    重視程序(protocol),討厭跳脫程序之外的事情的組織大有所在。要說為什麼的話,這是因為「到目前為止的做法」、「敝司的程序」、「前例」,正代表了「過去有著成功實績、受到認可的做法」。沒有任何組織會把失敗的前例視為珍寶。
    如果按照前例來做的話,能夠擔保一定的品質,也能夠預測來自周遭的評價。如果提出「有我們公司風格的提案」,就能守住「我們部門的評價」。
    另一方面,「絕對做得到」思考法則會導出有新挑戰的解決方案,並不能保證結果。因此想迴避風險的組織,就會以「或許是個好方法,但不保證能成功吧?」作為理由拒絕。所以就會變得老是按照前例的方法來做。

    ②易於管理
    有新挑戰的解決方案,難以預想成果,也難以進行評估。例如說,在商品開發案中提出「過去熱銷商品的變化版」的話,就能進行比較與討論。另一方面,如果是全新的點子,就會無從比較。
    前例主義和「絕對做得到」的解決方法,就像國小的數學測驗和作文一樣。
    從前例主義中產生的解法猶如數學測驗。正確答案已經被決定好了,適用扣分法來一一檢查不符合的答案,因此易於評估和管理。另一方面,用「絕對做得到」思考法導出的解,和作文很像。並沒有正確答案,而是必須綜合評估是否切合主題、寫作能力、文章架構等各個項目。負責評估的上司也會被努力要求有更高的能力。
    此外,當下屬以「絕對做得到」思考法來提案時,「是全新的挑戰呢,就去做做看吧!」即使這樣在背後推他一把,心中也還是會懷疑能否獲得成果而感到不安吧。也因此,不喜歡繁複的管理和失敗的管理階層,很容易就陷入前例主義之中。

    ③人性
    大部分的公司,都有拔擢遵循前例而獲得上司好評的員工的傾向。這樣的人一旦當上課長的話,便很難去違逆給予自己評價的部門經理。繼承「部門經理傳授的做法」,並在之後也繼續守護下去的,就是這些在組織中「討人喜歡的人」了。
    當然也會有「採用跟以往不同的新做法!」的新課長存在吧。但這樣的人物,通常在上司和前輩的眼中就成了「挑戰自己做法的人」。從上司和前輩們的角度來看,主張新做法這件事,可能就像是否定了一直以來所守護的做法,也就是「自己的成功模式」吧。
    在極端的案例中,甚至還會出現像是「我們做不到的事,你現在說你要做?能做得到的話就做做看啊。」這樣的反應。
    雖然這只不過是感情用事,但這樣的人性卻是十分強烈的存在。就算不屈不撓地挑戰「新做法」,即使沒受到阻礙,也常會變成有人等著在一旁看好戲的狀態。在這樣的狀態下,如果新做法無法順利進行的話,馬上就會有人跳出來說「我早就知道會這樣!」

    這三大成因並沒有什麼特殊之處。就像是免疫系統會把侵入體內的東西視為「異物」加以攻擊一樣,組織也存在著拒絕新做法或新點子的性質。
    依照前述,有傳統的大公司也會愈加保守。在這樣的組織中,要培養能夠挑戰新事物或是大案子的人才很困難。最後,就算將優秀的人才引入公司,工作也會變得只是在打安全牌。
    採用前例主義的公司,就像是老化現象一般。人類隨年歲增加,就會拘泥於已習慣的做法;組織的年歲增加的話,也會覺得「按照一貫的做法比較好」。而且不管是人或組織,年紀一旦變大規矩也會愈來愈多。會不斷增加「可以做的事」、「不能做的事」等限制條件。如此一來思考和行動的範圍會變得狹隘,自由度也會愈來愈低。
    培養可以「挑戰新事物」的人才,並提供支援讓其實現目的,才是健全組織的存續之道。
    另一方面,組織內的個人,並不該只是「試著挑戰新事物」,應該要為了達成目標,合乎邏輯地好好考量該採用什麼新方案、什麼樣的做法之後,再推進思考與行動才對。

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