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這些心理學實驗告訴你這樣做事最有效:掌握人類行為動機,交涉、決策、銷售一出手就精準到位

図解モチベーション大百科

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    內容簡介

    ★圖解!100則哈佛、史丹佛、哥倫比亞等大學知名心理學實驗,
    幫你掌握人心法則,凡事都有想要的結果!
    ★日本亞馬遜書店暢銷書!
    ★暢銷突破9萬本!
    人心,是可以統計歸納的!
    行為心理學,你最強的職場武器!
    用科學的方法掌握人心法則,世界都會聽你的!

    希望提案一次過關時,要一次只提一個,還是提三個以上?
    要激起對方工作的動力,要告訴他工作的理由,還是目的?
    希望顧客選擇某件商品時,要將它放在左邊,還是右邊?
    想提高商品銷售時,要單獨推出低價品,還是多項商品一起促銷?
    希望孩子表現更好時,要給予獎勵,還是剝奪已有的東西?
    工作是與人交涉的過程,要工作順利有成果,
    你最需要的不是管理學,而是心理學,
    驅使別人或自己做事的關鍵在「動機」,
    動機其實是一種「選擇」,只要懂得減少我們「不做」的選項,
    讓對方或自己沒有選擇不做的理由,
    就能讓別人和自己照我們所想的去做!

      如何才能讓人接受我們的想法?如何才能讓人採用我們的提案?如何才能人讓掏錢買東西?我們的工作中不斷碰到這些問題,有的人就是知道讓對方點頭的方式,這是因為他們對人有一流的觀察力和分析力,如果你沒有這樣的觀察力和分析力,就要藉由行為心理學實驗來了解多數人的心理傾向和動機。這些數據裡有著人類行為的共通法則,掌握了人心的情感偏向和行為動機,做任何事都能精準到位,凡事都有想要的結果!
      「動機」是驅使我們行動和生活的力量,我們人生中經歷的所有事情,絕大多數是由我們的「動機」所決定,但它不像天上的雲朵飄忽不定,沒有固定路徑,而會依循某一項法則驅使著我們,只要了解這些人心法則,一切看似無解的問題,都能像未卜先知般,迎刃而解。

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    作者介紹

    池田貴將

    Open Platform 公司社長,領導學暨行動心理學研究者。畢業於早稻田大學,大學時期曾赴美學習,接受世界知名激勵大師東尼‧羅賓斯(Tony Robbins)的指導,回國後將其所學用於工作中,並將心理學與東方哲學結合應用,逐漸發展出自己獨有的理論方法,目前擔任各大企業的顧問和講師,著有《鍛鍊決心:超譯吉田松陰》《就是想行動》《不焦慮》《未來記憶成功術》《別太拚,更容易成功》等書。

    譯者簡介

    莊雅琇

    日本法政大學大學院畢業,現為專職譯者。在天下文化的譯作有《簡單思考:LINE前任CEO首度公開網路時代成功術》、《道歉的藝術》、《原始人飲食法:吃基因最需要的食物》、《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功?》、《讓孩子什麼問題都不怕》、《賺錢力:影響你未來二十年的謀生關鍵》等書。

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    詳細資料

    EAN / 9789864794911
    頁數 / 248
    裝訂 / 平裝
    級別 / 普
    語言 / 繁體/中文

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    目錄

    第一章 行動更有勁
    ■ 目標梯度 20
    讓自己或對方感覺目標就在眼前。
    ■ 糖果效應 22
    適時給自己或對方小禮物。
    ■ 消費目標 24
    事先預定給自己的獎勵。
    ■ 自問式自我對話 26
    事先徵詢自己的意見。
    ■ 建立積極心態 28
    將我們的行為與價值觀結合。
    ■ 增加內在動機 30
    給自己或他人一份獎賞。
    ■ 小包裝策略 32
    適當的增減事情步驟。
    ■ 同調狀態 34
    先調整步調,再開始行動。
    ■ 面對課題的難易 36
    當心八卦的殺傷力。
    ■ 證明型與學習型 40
    讓自己和自己比較。
    Column 注意六種需求,貼近對方的行動。 42
    ■ 親近效果 44
    將推薦的物品放在右側。
    ■ 罰款與獎賞 45
    給予不如剝奪。
    ■ 學習動機 46
    讓對方躍躍欲試。
    ■ 心理抗拒 47
    尊重對方想做的意願。
    第二章帶人更輕鬆
    ■ 轉移焦點 50
    重新評估主觀認定。
    ■ 促發效應 54
    注意維護自己的形象。
    ■ 建立特異性信用 56
    發表意見前先提供協助。
    ■ 群體無知 58
    陷入危機時大聲說:「我有困難。」
    ■ 棉花糖實驗 60
    不要覺得正在忍耐。
    ■ 角色的力量 64
    確定自己和別人的角色。
    ■ 道德行動 66
    斥責行為,讚美存在。
    ■ 同類相斥 68
    遠離同溫層。
    ■ 背離道德 70
    公開對方的相片與名字。
    ■ 過度自信的偏誤 72
    細節藏在魔鬼裡。
    Column 設身處地察覺對方的痛苦與快感。 74
    ■ 社會貢獻 76
    想像工作未來的遠景。
    ■ 習學失敗 77
    再次嘗試當初遭遇挫折的事。
    ■ 潛在適應力 78
    讓人以為你是「有能力的人」。
    ■ 遺傳與環境 79
    大膽追求夢想。
    ■ 維護自信 80
    讓對方對自己有信心。
    第三章 達標更快速
    ■ 目標設定理論 82
    讓目標更具體明確。
    ■ 非競爭的報酬 84
    激發對方的上進心。
    ■ 化解敵對 86
    設定共同目標。
    ■ 我想就能我要 88
    工作時要覺得自己「運氣真好」。
    ■ 戰勝集體惰性 90
    給團隊的每個人任務。
    ■ 週期化 92
    讓自己或別人分段交件。
    ■ 行動思考 94
    先設定好執行步驟。
    ■ 悲觀的策略 98
    心想「接下來可能會失敗」。
    ■ 妥當性理論 100
    告訴對方事情對別人的影響。
    Column 設定較容易達成的目標 102
    ■ 計畫有誤 104
    做現在能做的事。
    ■ 自己的事與別人的事 105
    以旁觀者的立場給自己建議。
    ■ 點與面 106
    思考最大與最小。
    ■ 目標與耐力 107
    凡事多做一點。
    第四章 決策更精準
    ■ 展望理論 110
    從利害得失的觀點來看。
    ■ 資訊的偏頗 114
    聽完雙方的說法再決定。
    ■ 經驗的我與記憶的我 116
    選擇不合理之事。
    ■ 資訊處理的特性 120
    缺點要盡量說出,優點要有所保留。
    ■ 錯誤共識效應 122
    找出自己與反方的中心點。
    ■ 誘餌效應 124
    選擇時不要看比較對象。
    ■ 計畫與誘惑 126
    製作自己的工作計畫表。
    ■ 引導服從 128
    先聽對方的結論。
    ■ 神奇的創造性 130
    休息一下再做決定。
    ■ 機會成本 132
    尋找其他選項。
    ■ 潛意識的型態辨識 134
    信任老手的直覺。
    ■ 腦力激盪法 136
    從異想天開的點子著手。
    Column 著眼想要的結果,增加決定的選項 138
    ■ 價格與價值 140
    猶豫不決時目標定高一點。
    ■ 領袖氣質 141
    盡量率先發言。
    ■ 成長型思維模式 142
    把「現在也不遲」掛在嘴邊。
    ■ 印象與本性 143
    初次見面的印象僅供參考。
    第五章人際更順暢
    ■ 互惠原則 146
    自己先主動示好。
    ■ 模仿效果 148
    試著重複對方說的話。
    ■ 多數選項 150
    提供多數選項。
    ■ 初始效應 152
    努力在第一次留下深刻印象。
    ■ 聚光燈效應 154
    別太在意別人的反應。
    ■ 得寸進尺法 156
    試著提出小小的要求。
    ■ 好奇心效用 158
    對別人產生濃厚興趣。
    ■ 觀點取替 160
    設身處地為對方著想。
    Column 別只顧自己,多關心對方 162
    ■ 透明度錯覺 164
    表達時可以誇張一點。
    ■ 一致性原理 165
    拜託陌生人。
    第六章工作更專注
    ■ 忙碌的反效果 168
    不要讓對方太忙。
    ■ 情緒轉變 170
    善用興奮的狀態。
    ■ 消耗意志力 174
    不要勉強別人或自己硬撐到底。
    ■ 控制情緒 176
    隱藏怒火。
    ■ 權勢姿勢 180
    適時調整自己的姿勢與呼吸。
    ■ 過度分析的陷阱 182
    斟酌選擇的次數。
    ■ 交互練習 184
    同時讀好幾本書。
    ■ 從眾效應 186
    認同始於共鳴。
    ■ 控制欲 188
    要求自己和對方做得更多。
    ■ 理想與行動 190
    先追逐夢想。
    Column 改變「忙碌」一詞的定義 192
    ■ 果醬法則 196
    刪減至五、六個選項。
    ■ 學習阻礙 197
    壓力也要演練。
    ■ 創意訓練 198
    練習改變做法。
    ■ 情感表現 199
    發生任何事情都要說「太好了!」
    ■ 聯想網路 200
    試著從笑臉開始。
    ■ 原型理論 201
    注意印象。
    第七章思考更周密
    ■ 提出反證 204
    將「問題」當成事實討論。
    ■ 批判者的知性 206
    對提案加上反對意見。
    ■ 規避損失 210
    精挑細選用品。
    ■ 魔術性思維 212
    不要抗拒求神保佑。
    ■ 單純化 214
    質疑容易理解的印象。
    ■ 奈克方塊 216
    從另一個角度評斷事情。
    ■ 強制的思考模式 218
    將命令變成期望。
    ■ 抽換記憶 220
    重新設定「理想的狀況」。
    ■ 客觀檢視問題 222
    把問題全部拋出來。
    ■ 改變盲視 224
    拓展自己的能力範圍。
    ■ 偽陽性與偽陰性 226
    向同行其他公司詢問評價。
    Column 具體說出目的,重新檢視世界 228
    ■ 要求與理由 230
    質疑附帶的理由。
    ■ 先見的後見之明 231
    當成另一個世界來看。
    ■ 權威者的指示 232
    抗拒缺乏「令人信服的理由」。
    ■ 觀察與人性 234
    鉅細靡遺描寫。
    ■ 更新焦點 236
    只記錄好成績。

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    【序】注意六種需求,貼近對方的行動
      每個人展開行動的理由各不相同。因此,即使參考別人的理由,依樣畫葫蘆,也未必能順利進展。每個人的想法都不同,各有自己的喜好,價值觀當然也迥異。激勵大師東尼.羅賓斯曾說:「表面上來看,驅使我們每個人的動機各不相同,但是基本上不外乎以下六種需求。」我們終其一生便是根據這六大需求,決定做與不做。
    需求1:穩定性
    希望維持目前生活步調的需求。這雖然是生存所需的基本要求,但是過於追求穩定感,會變得想掌控別人。
    需求2:變化性
    希望有全新體驗的需求。這種需求必須改變現狀,但是過於追求變化,也可能會危及生命。
    需求3:重要性
    希望別人重視自己的需求。有的人藉著在競爭中獲勝而得到滿足,也有人藉著否定別人獲得滿足。
    需求4:連結性
    希望與周遭產生連帶感,並受人疼愛的需求。內心深處深受家庭環境影響,與別人有些微共通點就能獲得滿足。
    我們每個人或多或少都有以上四種需求,基本上,只要滿足上述需求,就能產生行為動機。
    需求5:成長性 希望提升自己的需求。
    需求6:貢獻性 希望能幫助別人的需求。
      以上兩種需求一旦獲得滿足,就會感受到非常深刻的喜悅。如果是向別人展現自己,就會滿足我們對「重要性」的需求。然而,我們追求成長性和貢獻性的需求時,就算沒有人知道或看見我們的努力,也能從中得到滿足感。
      每個人都有以上六種需求,只是渴望的程度會因人而異。而且每個人都有心中最看重的「兩大需求」,會願意為了滿足這兩種需求而不斷努力。因此,設法找出對方最渴望的需求,再針對他們最重視的需求,向他們提案、委託、交涉、推銷,事情就會進展得更順利。那些打動人心、引起迴響的電視廣告、電車廣告,或是店員的話術、政治家的街頭演說等等,無不是針對這六大需求展開強烈的訴求。而如果我們希望簡報能擄獲廣大人心,平常就必須悉心觀察,如何才能滿足人類的這六大需求,這樣才能在簡報時用自己的話語自然表達,讓自己的所見、所聞、所感,都能直指人心。

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    內容試閱

    1 目標梯度
    ┃讓自己或對方感覺目標就在眼前
    某家咖啡店,利用集點卡進行一項實驗。
    A款
    集滿10杯咖啡,免費送1杯。
    B款
    集滿12杯咖啡,免費送1杯,但是集點卡上,預先蓋了2個章。
    結果
    拿到B 款集點卡的人,遠比拿到A 款集點卡的人多更多人集到1杯免費咖啡。(參考 哥倫比亞大學商學院的研究)
    ……由此可知,只要給予回饋,讓對方知道距離目標多近,就能提高達成率。
    將一隻老鼠放進迷宮,並在出口處放餌食,這隻老鼠會產生什麼行動?心理學家克拉克.赫爾(Clark Leonard Hull)在實驗過程中發現,老鼠離出口愈近,跑得愈快。換句話說,離目標愈近,老鼠的動機愈強。而這項集點卡實驗,證明了這項法則也適用於我們人類。如果提示我們目標位於何處,我們就會注意到「達成目標的距離」,即使距離相等,若是「計算方式」不同,也會大幅影響我們的動機。
    從客觀角度來看,要集滿這兩款集點卡,實際上都需要「再集10 點」,但是B 款集點卡已先蓋了兩個章,就會改變消費者的想法,認為:「我已經完成六分之一了。」人是一種很難持之以恆動物,但又有捨不得放棄看得到終點的事物的習性。集點卡實驗中,受試者會為了早點集滿印章,換取「1 杯免費咖啡」而增加來店次數。
    若是將人類的這種心理特徵應用在職場中會是如何呢?這則實驗告訴我們,與其告訴自己或對方「距離目標還有這麼遠」;不如激勵自己和對方「我們已經走了這麼遠」,讓人確實感受到目前的進展,或許更能提高達成目標的機率。
    工作時與其想「距離目標還有多遠」,
    不如回頭看走過的路,想想「已經距離目標有多近」。

    2 多數選項
    ┃提供多數選項
    受試者為設計師,設局者為委託人,請設計師為他製作橫幅廣告,兩人共同合作完成工作。
    要求A組設計師……
    每次提案都要準備一款橫幅廣告設計,每次都請委託人提出意見。來回共討論了六次。(共設計了六款橫幅廣告)
    要求B組設計師……
    每次提案都要準備三款橫幅廣告設計,請委託人針對每一款提出意見,來回共討論了兩次。(共設計了六款橫幅廣告)
    結果
    B組製作的橫幅設計獲得好評,點閱數也較高。
    接著詢問設計師:「委託人的意見有參考價值嗎?」
    A組設計師
    35%回答:「有。」但是超過50%的人感覺「被挑剔」。
    B組設計師
    80%回答:「有。」其中有人因此對自己的設計能力更有自信。
    (參考 聖地牙哥大學認知科學家史蒂芬・道〔Steven P. Dow〕所做的實驗)
    ……由此可知,一開始提出數種方案,較容易產生良性互動。
      提出企畫案或簡報資料時,大多數人總認為:「拿出最好的成品是員工的職責所在。」
      但是,只提出一種方案,就必須要有心理準備,你所提出的企劃案結果可能很危險。因為負責審閱的人必須被迫在「YES」與「NO」之間做抉擇,而為了不傷害你的自尊,他們很可能耗費心思提出更麻煩的要求,或是拐彎抹角將企畫案打回票。這不能怪任何人,因為讓會議桌上只有一個方案是非常不智的。如果希望企畫者與審閱者能氣氛融洽的開會討論,就不該只提出「一件嘔心瀝血的方案」,而應該提供「數種粗略的草案」,讓大家有思考討論的空間。
      若是有好幾種備案,就比較可能產生正面的意見,例如,可能會出現「這一案的這一點和另一點組合起來,感覺很不錯」,或是「這一案最接近我想要的感覺,但若是再加強這方面也許就更好了」,像這樣多種備案不僅能讓專案進展順利,也能提高企畫的品質。
      製作資料也是如此,與其反覆寫了又刪,不如大致提出三種方案讓對方可以進行比較,以便打造出完美的成品。
      提案時,至少提出三種構想。
    3情緒轉變
    ┃善用興奮狀態
    讓受試的一群學生發表兩分鐘演說。所有人都很緊張。在此為學生提供建議。
    A組
    建議A組學生在演說一開始就說:「我很冷靜。」
    B組
    建議B組學生在演說一開始就說:「我很興奮。」
    C組
    建議C組學生照一般的演說方式開始說起。
    (參考 哈佛商學院 艾莉森・伍德・布魯克斯〔Alison Wood Brooks〕所做的實驗)
    結果
    A組與C組的演說,沒有太大差異。
    不過,B組的演說,有拉長的傾向,平均多說了27秒。
    接著在演說結束後,請聽眾針對「說服力」與「自信」項目,以滿分100分替各組打分數:B組與其他組相比,「說服力」項目平均高了17分,「自信」項目平均高了15分。
    ……由此可知,
    情緒高漲時,與其努力「維持冷靜」,
    不如讓自己認為「這很令人興奮」,更有可能提升表現。
      面對重要場合,應該沒有人會完全不緊張。多數人對於即將要發生的事,不論是身體上,還是心理上,都會變得緊繃不自在。
      只是面對「緊張」,每個人的應對方式都不相同。有些人認為緊張時必須讓自己放鬆,會試著深呼吸、轉移注意力、轉動肩膀或脖子,或是做做伸展操。然而,這並非是最好的選擇。因為「讓自己冷靜下來」與「激發自己的潛力」,其實是完全背道而馳的意念,結果不是引發失誤,就是表現得虎頭蛇尾。
      事實上,我們不需要刻意消除緊張的狀態,應該從正面的角度看待緊張的情緒,讓自己愈來愈有幹勁,反而更容易消除恐懼。對別人說,或者在自己心裡想著「感覺會很精采」、「愈來愈興奮了」,往往能將緊張轉化為興奮。因為這樣會讓我們的意識焦點瞬間從「擔心失敗」轉為「現在應該做的事」,展現出令人驚訝的成果。
      覺得緊張時,就在心裡吶喊:「我很興奮!」
    4 誘餌效應
    ┃選擇時不要看比較對象
    讓一群受試的大學生看某本雜誌的定期訂閱廣告。
    網路版 59美元
    紙本版與網路版套裝組 125美元
    利用問卷調查訪問100名大學生,看看他們會選擇哪一種……
    結果
    網路版 59美元……68人
    紙本版與網路版套裝組 125美元……32人
    然而,追加「紙本版125美元」的選項後……
    網路版 59美元……16人
    紙本版125美元……0人
    紙本版與網路版套裝組 125美元……84人
    (參考 杜克大學 行為經濟學家丹‧艾瑞利〔Dan Ariely〕所做的實驗)
    ……由此可知,我們在評估某項事物時,會與其他事物相比。
      我們習慣選擇「更划算的事物」。受到這種習性所影響,只有單一選項時絕不會選擇的事物,當它與其他明顯處於下風的選項擺在一起時,就會因為「較划算」而選了它。
      這項實驗故意多一項明顯不划算的「紙本版125 美元」選項,購買高額的「紙本版與網路版套裝組」的人就會因此大增。這種手法在日常生活中屢見不鮮。「簽三年約的折扣比簽一年約還多喔」,當我們聽到這句話,心思就會被「更划算的想法」所吸引,一點也不考慮「是否要續約」。
      例如,我有一位朋友他的酒吧曾經推出一杯500日圓與700 日圓的啤酒。據朋友表示,有七成顧客會點一杯500 日圓的啤酒。但是,自從菜單裡新增了一杯1000 日圓的啤酒,一杯700 日圓的啤酒便十分暢銷。我的朋友並無意欺騙顧客,但是顧客會因為這樣的產品定價,掉入購買陷阱。一般人的判斷基準會受到眼前的比較對象所影響。因此,我們在面對選項時,要以「沒有其他選項為前提」,仔細評估每一個選項的價值。重點不在於「是否更划算」或是「是否虧損更多」,而是這項商品與自己採取的行動是否有關聯。
      面臨抉擇時,必須確認是否受到誘餌效應所影響。

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